书城管理哈佛领袖气质课:领导无形,管理有道
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第22章 管理有道之驭才:人尽其才,才尽其用(2)

虽说将帅们大多独具慧眼,能在众人中一眼看中谁的本领强,谁的潜力大。但是,这个人不一定就是众人眼中的优秀者。比如,与老员工相比,他的资历尚浅。如果管理者不讲技巧,直接将其委以重任,恐怕就会激起民愤。在这方面,将帅们可以向“经营之神”松下幸之助学习。

在日本的公司中,有一个不成文的升职规定:依照资历升迁。这也就是说,破格提拔人才的阻力很大。因此,在真正需要破格提拔人才时必须特别非常谨慎。所以,松下幸之助想出了一个很好的办法。

首先,在提拔新章长时,他会先广泛地征求章内人员的意见。因为如果年长的员工对新上任的章长不满意,而公司领导采取强制宣誓的办法的话,不仅不能达到目的,反而会带来许多麻烦。

其次,他有耐心和技巧来说服年长的员工,让他们同意和支持新人升迁。松下幸之助认为:“当你把某人提升为章长时,等于忽视了该章内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得,如果只是把派令交给新章长并予以宣布,是不够的。我主持公司时,总是交代得很清楚,那就是让章内资格最老的人,代表全体章员向新任章长宣誓。”

当一个新人接受章长的派令后,会致辞:“我现在奉命接任章长,请大家以后多多指导及协助。”然后,章内资格最老的成员会代表全体员工致贺词:“我们发誓服从新章长的命令,勤奋地工作。”这样,就会提高新任章长的威信。

对于提拔人才,松下幸之助总是会强调这样一点,那就是:在提拔人才的时候,一定不要有任何私心,是否适合工作才是任用人的重要标准。只要这个人有才能,就要尽力给予提拔,这种为工作提拔贤才的做法,其他的下属也是会理解和支持的。

的确,松下幸之助正是以唯才是用为选才标准,并善用技巧,使他破格提拔了很多优秀人才,大力推动了企业的发展。身为将帅,是不是有必要向“经营之神”学习点什么呢?

品质至关重要,选才要以德为先

德才兼备几乎是所有人评价人才的一项重要标准。因为二者中少了其中任何一个,都算不上理想的人才。有了好品行,又有一定的才能,方可称为优。相反,如果品行不过关,即便才能凌驾于他人之上,也只能算劣才一个。

“21世纪什么最重要?”

“人才!”

这句几年前热映过的电影台词至今言犹在耳。没错,人才是任何一个团队和任何一家企业发展的根本。和其他方面比起来,人才才是企业发展的第一要素,是推动企业发展的最强大力量,也是企业必须紧紧抓住、努力开发的最核心资源。

然而,现实生活中,是什么景象呢?很多企业并不缺能力高、学历高的人,甚至有的企业精英荟萃,可是让人迷惑的是,在这样的企业或者团队里,却面临着发展动力不足的困境,甚至有的还惨遭淘汰。

仔细挖掘其中原因,我们会发现,这样的企业虽然能力高、学历高的人不稀罕,但是他们大多缺乏诸如忠诚、敬业、服从、正直、诚信等优良品德,而一个优秀的员工,是必然要具备这些品质的。试想,一个员工人品普遍低下,充满重重矛盾、钩心斗角、尔虞我诈、损公肥私的企业,又怎能发展壮大呢?

北宋着名史学家司马光曾经说过:“德,才之帅也;才,德之资也。”意思就是说德,是才的统帅;才,是德的辅助。他将人才分为4种:“德才兼备为圣人,德才皆缺为愚人,德高于才为君子,才高于德为小人。”他曾感叹,许多君主用人时,都会为被其才能所迷惑而忽视了品德,最终亡国毁家。因此,他的选才思想是:以德为首,因为君子凭才能而行善,小人凭才能而作恶。

在这方面,清朝着名军事家曾国藩拥有一双善于识别德才兼备者的慧眼,经他之手,曾有不少栋梁之才涌现出来。他选才的思想与司马光一样:在德才之间,他更强调人的品德。曾国藩所谓的“德”,含义很广泛:忠诚、踏实、正直、勇敢等都属于有德。他强调要“于纯朴中选拔人才,才可以蒸蒸日上”,这里的“纯朴”就是指朴实、诚实等优秀品质。他认为:“德就是在政治上要忠于自己的信仰与事业,要能心甘情愿地为之竭尽全力;在作风上要质朴实在,能吃苦耐劳;在精神上要坚韧不拔,顽强不屈。”

正是在这种选才标准下,他提拔了后来成为台湾首任巡抚的刘铭传。

一个阳光明媚的午后,曾国藩的家中来了3个年轻人,他并没有立刻接见他们,而是让他们在大厅中等待,一直到黄昏时,曾国藩才露面。

原来,这3个年轻人是曾国藩的学生李鸿章向其举荐的,希望他们可以得到曾国藩的喜爱,做出一番事业。而曾国藩迟迟不肯相见,就是想考验他们一下。他一直在暗处观察他们的举动,发现三人各有不同:一个人四处观察屋内的摆设;一个人规规矩矩地坐在椅子上;一个人则站在门口,仰望天上的云朵。时间一长,前两个人开始露出不满的神色,而第三个任仍旧面色平静地欣赏美景。

看到这一切后,曾国藩走到大厅,和他们攀谈起来。几轮谈话下来,曾国藩又有了新的发现:四处观察屋内摆设的年轻人和他很有共同语言,讲起话来滔滔不绝,另外两个人则显得沉默寡言。但是,那个一直在门口欣赏美景的年轻人虽然话语不多,但常常语出惊人,见解独到,偶尔还会顶撞他。天色渐晚时,3个年轻人起身告辞。

他们离开后,曾国藩就对3个人做出了职位安排,结果让人很意外:他将顶撞自己的年轻人派去军前效力,让那个沉默寡言的年轻人去管理钱粮马草,而那个与他很谈得来的年轻人只是做了一个有名无权的小官。

众人对这个安排十分不解,有人问道:“曾大人,您为何将与您最投机的人排斥在外,却让一个有些高傲的年轻人去军中任职,还让军中的大将重点培养他?”曾国藩笑着说道:“那个和我很谈得来得年轻人,在大厅等待的时候,就认真观察大厅的摆设,他与我说话的时候,我能感觉到,他对很多东西根本不精通,只是投我所好而已。而且,在背后发牢骚发得最厉害的就是他,但见了我之后,他却最恭敬。由此可见,他是个表里不一的人,有才无德,不可委以重任。那个沉默寡言的年轻人,说话唯唯诺诺,没有魄力,但性格还算沉稳,至多可做刀笔吏。而那个顶撞我的年轻人,虽然在大厅里等待那么长的时间,却毫无怨言,还有心情观赏浮云,这份从容淡定就是少有的大将风度,而且,面对我这样的高管,他还能不卑不亢地说出自己的独到见解,可见品德高尚,是少有的人才,我当然要提拔他。”众人听后,连连点头称是。

受到曾国藩提拔的那个年轻人就是刘铭传,他与曾国藩的期望一样,在一系列征战中表现出色,迅速成为军中名将,还因战功显着被册封了爵位。年老之时,他还重跨战马,率领台湾居民大战侵略法军,扬名中外。

识才、选才、用才,三者是相辅相成、一脉相连的。曾国藩慧眼识才,以德选人的故事,是很值得现在的管理者深思和借鉴的。作为团队掌门人,选拔人才时,要遵守这样的原则:“有德有才重用,有德无才可用,无德有才慎用,无德无才弃用。”如果一个管理者只重视员工的才能,而忽视其品德,最终只会给企业造成损失。或许,我们能从下面这个案例中接受到某种教训:

春节过后,温浩负责的部门新招聘了两名业务员,一个叫李达,一个叫黄鹏。按照公司规定,新员工都要有两个月的试用期。

很快,两个月过去了,在短短两个月内,李达签单位居整个销售部第三名,为公司创造了客观的利润。为此,作为主管的温浩对他另眼相看,觉得这是个可塑之才,甚至在一次部门会议上表示,要提拔温浩做他的助理。

此后没几天,温浩收到了好几封匿名邮件,里面的内容意思相近,大致是说李达这人的品质不太好,当助理好像不太合适,反而他们觉得黄鹏不错。

李达心想,我们作为销售部,看中的就是业绩,在这一点上,李达绝对强于旁人的。虽说黄鹏态度很好,但业绩要逊色一些,不适合升职。于是,他坚持己见,让李达坐上了助理的位置。

没想到,升职后的李达,狐狸尾巴渐渐露了出来。他狂妄自大,总是无事生非、挑拨离间,使员工之间矛盾重重,把一个好端端的部门弄得乱七八糟。他还暗地里拿客户的回扣,将一些商业机密透露出去,给公司造成了不小的损失。

而一直没被温浩看好的黄鹏呢,则一直脚踏实地地工作,敬岗敬业,乐于助人,尽管没有得到重用,却没有抱怨,依然努力做好自己的工作,不仅为企业创造了经济效益,也以优良品质得到了同事的尊重和客户的认可。

经历了这件事后,温浩深有感触地说:“一个员工有德无才,最终会危害公司的利益。李达出了问题,主要不是出在才上,而是出在德上;部门的员工对他不满意,也主要是对他的德不满意。所以,德才兼备、以德为先,应该是我们的首选用人标准。”

温浩用自己的经历为人们做出了警示:德才兼备、以德为先,应该是选用人标准

某着名企业的用人哲学就是:“有德有才,破格使用;有德无才,培训使用;有才无德,限制使用;无才无德,绝不使用。”古代管理者所讲的“以貌取人”看重的是一个人的外貌,而现代管理者推崇的“以才取人”,注重的则是能力。但是,如果一个“才貌双全”的人却品德不健全,那么,在当今注重品德与诚信的职场大环境中,他的路就会越走越窄,最终进入死胡同。

曾有这样一家企业,他们录用员工的时候,提出的第一个问题居然是其对老人是否孝顺。在他们看来,不孝则无德,而无德之人即便才华横溢,也不能被信任与录用。这就是选人先选德,他们为人才树立起了一杆品德的标尺,这是值得鼓励与倡导的。

意大利诗人但丁有句名言:“一个知识不全的人可以用道德去弥补,而一个道德不全的人却难以用知识去弥补。”才能不出色,可以通过自身努力和他人的帮助而提高。但是,品德低劣,却是很难改变的。所以,将帅们要改变“有才即可”的选才观念,要用品德作为筛选人才的第一工具,这样,才能将真正的人才网罗到自己的部门中。始终需要铭记:好的人品也会成就优秀的企业,一定要用人才,而不要用“奴才”。

人各有“长短”,学会扬长避短是关键

俗话说得好:“尺有所短,寸有所长”,一个人即使再优秀也不可能十全十美,一个人即使再拙劣也不可能一无是处,都会有各自的长处和短处。对于管理者而言,不要抓住人才的短处不放,而要善于让人才尽情发挥他的长处。同时,一个合格的将帅型人才也一定得具备好的心态,能够容人之短。

对于“扬长避短”这个成语我们都很熟悉,其意思就是说,要尽可能发挥长处,而要避开短处。就好比,兔子和猫一起爬山,由于后腿较长,爬山是它的优势,猫自然不是对手。可是如果让它们爬树,肯定就是猫比兔子快。

这就是说,谁都有自己的优势和劣势。对于职场上的将帅们来讲,运用人才时很必要懂得发挥下属的优势,避免其劣势。其中,“扬长”尤为重要。

一位人力资源专家指出:“虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面,但扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值,能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短,而且更重要的是,通过扬长能够强化人的才干和能力,使人的才干和能力朝着所需要的方向不断地成长和发展。”的确如此,用人就要用他的长处,使他的长处得到发展,短处得到克服。

我们再来看一个日本“经营之神”松下幸之助的案例:

第二次世界大战后,松下幸之助为了重建松下集团的胜利者唱片企业,决定选一个优秀的人才担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业,按理说,松下幸之助应该选择一位对音乐和唱片颇有经验的人,担任经理一职。但是,出乎大家意料的是,他最终选择了对音乐、唱片一窍不通的原海军上将野村古三郎。

野村古三郎曾在日美战争中担任特命全权大使,在日本小有名气,但从未涉足商业,更别说唱片业。对于他出任松下集团胜利者唱片企业经理一事,质疑的声音此起彼伏,很多人怀疑他是否能胜任此职。就连野村自己也很犹豫,他觉得自己完全不懂业务。在松下幸之助的一再邀请下,他提出了一个要求:出任经理一职可以,但松下幸之助必须给他派几个懂业务的人做助手。松下幸之助欣然同意。

野村上任后,质疑他的人有增无减。在一次董事会上,大家谈到音乐作品《云雀》时,他问别人:“《云雀》是谁的作品呀?”作为唱片企业的经理,竟然对名曲《云雀》一无所知,这件事很快流传出去,一时间,人们议论纷纷,一些高层也开始说服松下幸之助辞退野村,另谋人才。但松下幸之助坚持己见,丝毫没有动摇。

松下幸之助之所以如此固执,自然有他的道理。他认为,野村为人不但豁达大度、人格高尚,而且还极会用人,擅长经营。他认真地分析了野村的长处和短处后,采取了扬长避短的策略:给野村配备了能力出众的业务人才,让他们承担一切业务工作。这样,野村就可以摆脱具体业务的羁绊,尽情发挥组织、调度、协调的长处。结果,一切如松下幸之助所料,胜利者唱片企业在野村的管理下,经济效益迅速提高,企业的发展形势一片大好。