书城管理哈佛领袖气质课:领导无形,管理有道
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第21章 管理有道之驭才:人尽其才,才尽其用(1)

任何企业和团队的发展都离不开人才。俗话说,“千金易得,一将难求”。作为招揽和带领这些人才的将帅们,有必要掌握选择人才、运用人才和管理人才这门技术。只有这样,每个人才会最大限度地发挥自己的优势,合理地避免自己的劣势。如此,团队也才会保持蓬勃向上的活力,获取最高的利益。

人才是宝中宝,识人选才是王道

俗话说,“千金易得,一将难求”。人才意味着高效率、高效益,意味着团队和企业的兴旺发达。一个团队如果没有人才,即使硬件再好,设备再先进,也必将难以支撑。对现代企业而言,核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。

一位企业家曾说过:“事业靠人才发展,人比资产更重要。”人才是推动企业稳步发展的重要力量,没有了充足的人才,企业很难实现跨越式的发展。

的确,在一个企业中,最重要的资源莫过于人,尤其是人才。有的管理者不以为意,认为企业最重要的是客户。诚然,客户是企业利润的重要来源,但是,管理者要知道这一点:客户是需要靠人去发现、开发、维系的,如果没有企业中的“人”,客户是不会自己找上门来的。尤其是在这个竞争激烈、同类企业众多的时代和环境中,更是如此。离开了人,企业恐怕就要关门大吉了。

世界上有名的大企业无不是重视人才、善用人才的典范。比尔·盖茨曾这样感慨:“如果把我们顶尖的20个人才挖走,那么,我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。”此话足可以看出微软对于人才的重视以及人才对于微软的重要性。同是美国企业的福特公司在选拔人才方面流传着这样一个故事:

一次,福特公司生产车间里坏了一台马达,公司负责技术的能手都来了,但结果却很让人失望,没有一个人能够修复。福特公司只好另请高明。经过多方寻找,最终找到了原来在德国做工程技术的坦因曼思,当时他迫于生活压力,流落到美国,在一家小工厂里做技术工作。

坦因曼思到了现场后,认认真真在马达旁听了听,然后向工人要了把梯子,爬上爬下地观察了好一会。众人都看着坦因曼思,期待着他的答案。又过了十几分钟,之间坦因曼思在马达的一个部位画下一道线,在上面写了几个字:这儿的线圈多了16圈。

按照坦因曼思检查出的问题,负责的领导派员工将多余的16圈线圈去掉。果然,马达立即恢复了正常。

福特公司的当家人亨利·福特对坦因曼思的才华非常赏识,邀请他来福特公司工作,但坦因曼思却说:“我现在的公司对我很好,我不能忘恩负义”。

亨利马上说:“我把你供职的公司买下来,你就可以来工作了”。

亨利·福特为了得到一个人才不惜买下一个公司。由此可见,人才的重要性是不言而喻的。俗话说,“千金易得,一将难求”。人才意味着高效率、高效益,意味着团队和企业的兴旺发达。一个团队如果没有人才,即使硬件再好,设备再先进,也必将难以支撑。对现代企业而言,核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。福特追逐贵人的做法,值得我们所效仿。

对现代企业而言,其核心竞争力的表现越来越集中于作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。不管从宏观角度看,还是微观角度看,人才都是推动企业健康发展的力量源泉,人才是企业发展的决定性因素。

清朝时候,在浙江杭州城内有个商人叫石建。他有一套属于自己的经商观念,那就是经商必须依靠天时、地利、人和,而在这三者之中,又以人和最为重要。

遵循着这一理念,在石建决定扩大自己的经营规模时,首先想到的是招聘一位好助手。可是,怎样才能找到理想的人选呢?石建左思右想,终于想出来一个妙招:他先贴出一张布告,说明本店招收徒弟,并列举了具体条件。经过一番考察,石建确定了3个面试对象。说好从3人中选择1个。到了面试这天,3位候选人一进门,石建便安排他们到厨房去吃饭,然后再面谈决定谁留下。

不一会,第一个面试者吃完饭,走到店前,石建问他:“吃好了没有?”这人回答说:“吃饱了。”石建又问:“吃的什么饭呢?”这人回答说:“饺子。”石建再问:“吃了多少个?”这人又回答说;“一大碗。”石建说:“你先休息一会儿。”

很快,第二个面试者也吃完饭来到店前,石建问他:“吃了多少饺子?”这位面试者回答说:“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。

不一会,第三个面试者也吃完了。石建以同样的问题考问他时时,他和其他两位的回答有所不同,只听他说“第一个人吃了50个,第二个人吃了40个,我吃了30个。”谁知,听完他的话,石建立马决定将他留下,而不留其余两人。

时候,有朋友问石建为什么只留第三个人?石建告诉他说:“第一个人头脑不灵,只管吃,不计数;第二个人只记自己,不管他人;唯有第三个人,既知自己,又能注意观察别人,而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。”果然如石建所预料的那样,留下的这个人在被雇用后,表现得精明能干,非常有经营头脑,很快成了石建的得力助手。

可见,石建在选择人才方面有自己的一套路数,善于选拔和任用头脑灵活之辈。这为他的经商生涯奠定了坚实的基础。

为将帅者,要知道,视角的不同决定了视野的不同。高翔万里的雄鹰,看到的依然是在地上奔跑的兔子,而金龟子的眼里永远只有草原的粪球。人和人视野的不同,性格的不同,造成了不同的人适合做不同的工作。一位卓越的团队领袖,不一定在各个方面都才干超群,但非凡的选才和用材的眼光则必不可少,只有练就一副火眼金睛,对下属各自不同的性格特征保持“门儿清”,才能够因人而异,量才而用。

索尼公司董事长盛田昭夫曾经说过:“只有一流的人才,才会造就一流的企业,如何筛选、识别、管理人才,并证明其最大价值,为企业所用,是管理者最需要重视的问题。”

为此,盛田昭夫确立了衡量人才的两个尺度,即内在激情和外在能力。内在激情和我们平时所说的热情不可同日而语,激情比热情更有内涵。生活和工作中,有些人虽然看上去外表平静,但其内心却充满着向上的激情。而外在能力通常是指这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等,这些都可以通过实际工作展现出来。

基于以上标准,盛田昭夫认为人才可以相对分为三类:

第一类人才,有着高昂的内在激情,也有着较高的外在能力;

第二类人才,有着高昂的内在激情,但缺乏较高的外在能力;

第三类人才,有着较高的外在内力,却缺乏高昂的内在激情。

当然,一个人的激情和能力能够给团队,给企业创造的价值不是简单的加法关系,而有可能是乘法关系,甚至平方、立方的关系。因为其中任何一个因素的增加,都有可能导致结果呈几何数增长。

我们先来看第一类人才,这类人才是对于团队来讲最理想的管理型或专业带头型人才。对于团队管理者来说,最需要做的是给这一类人才充分的权力,让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智,实现他们自己的目标;同时,也要赋予他们较高的责任,促使他们最大限度地发挥释放其创造能力,从而形成强大的组织合力,推动团队向健康、良性的方向发展。

下面再说一下第二类人才。这一类人才大多出现在新招聘的员工中。他们往往工作热情很高,态度端正,但是由于没有工作经验,动手能力也很差,所以工作效率相对较低。对于这类员工,管理者要做的就是肯定他们的激情,就像对待小孩子一样,要多鼓励,少批评。要知道,这时候对他们的鼓励,可能会引爆他们最原始、本能的、潜力最大的激情。

当然,由于这类员工存在一定的能力不足问题,这就需要管理者通过制定相关制度对他们提出严格要求,进行系统有效地培训,同时鼓励他们大胆实践,以便在工作过程中增长才干。同时,需要提醒的是,一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类员工的管理不能一蹴而就,而应把它看作一项长期的投资,所以需要管理者具备充分的耐心。

最后,我们再来说说第三类人才。这类人才多为专业领域中的技术性人员,他们是组织中价值很高的财富。通常看来,这类员工对于自己的职位和长期发展方面没有明确的目标,需要管理者给予激励和鞭策。

一方面,管理者要对他们的能力给予一定肯定和信任;另一方面又要对他们提出具体的期望和要求,使他们看到自己的价值,激发他们努力工作的动力。需要管理者引起注意的是,这类员工往往会产生对现状不满的情绪,尤其对自己的报酬和上升空间不满。这就需要管理者做到时常与之进行沟通,帮助他们调整心态。

当然,除了上述三类人才以外,团队中可能还会出现个别的内在激情和外在能力都偏低的员工。对于这类员工,管理者也不可忽视。对于他们,首先要有信心,尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是,需要提醒的是,在他们身上花费的时间和精力一定不要太多,如果经过一段时间的引导,还没有向好的方向转变的话,那就不要浪费时间和金钱,而应将其淘汰出局。

唯才是用,把能力放在第一位

“我劝天公重抖擞,不拘一格降人才”。古诗人龚自珍的呐喊,直至今日,依然为人们所震撼。作为将帅,在选拔和任用人才时,一定得将目光放在有能力且又能体现在成果上的人身上,即使他没有较高的学历,也应该加以重用。而那些只会捧着高学历时刻不忘吹嘘一把,却没有什么能力和成果的人,则没必要在他们身上浪费精力了。

近些年,职场上“重能力,轻学历”的呼声虽然甚嚣尘上,但受传统观念影响,很多管理者在选拔和任用人才的时候,依然着重于学历,认为学历高能力自然也高。从某个角度来看,这种认识不无道理,学历高说明接受的教育程度高,同时也说明人家学习的过程中是认真投入,并且是聪明智慧的。

但是,如果把学历和能力完全等同起来,认为一定成正比的话,可就有失偏颇了。有的企业管理者在选拔和任用人才时,不断在招聘条件提高学历要求,从大专升至大本,如今,连大本也难入他们的法眼,只有研究生以上的学历,他们才会考虑任用。

实际上,这样的做法是很狭隘的,会让公司流失很多优秀的、能力出众的人才。作为管理者,应该将眼光放宽,唯才是举,才能网罗真正的人才。

古往今来,有很多先辈在这方面的做法很值得现代将帅们借鉴,在此我们举一个元世祖忽必烈的例子:

元世祖忽必烈被公认为我国历史上的一代杰出帝王。因为他不仅打出了中国历史上最大的版图,而且在用人上也能慧眼识才,唯才是用。其中,让18岁的安童任担任丞相就是一个例证。

安童,是元初“开国四杰”之首木华黎的孙子,在他13岁那年,就依仗着祖父的威名,被“召入长宿卫,位上百僚之上”。

虽然身为名门子弟,但安童从不愿意倚靠祖辈的荫庇,而是和其他孩子一样勤奋学习。正是因为这样,胸怀大志的安童表现出了与众不同的成熟和稳重。

安童16岁时,元世祖与阿里不哥在争得王位中获胜,一举率军拘捕了阿里不哥的党羽千余人,元世祖问安童:“我想将这些人杀掉,以绝后患,你认为怎么样?”

安童却说:“以臣之见,自古以来,人各为其主,他们跟随阿里不哥也是身不由己,这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位,要是因为泄私愤而杀了这些人,那又怎么能让天下人诚心归附呢?”

一个16岁的少年竟然说出这样有见识的话来,元世祖惊讶地说:“你年纪这么小,怎么知道这番道理呢?其实,我只是说说,我并不打算杀他们!”

一晃两年过去了,安童已经18岁了,元世祖一直细细地观察着安童,见他处世练达,办事果断,为人稳重,足智多谋,于是就决定破格提拔他为中书右丞相。

知道元世祖这一想法后,安童赶忙推辞道:“虽然大元已经安定了三方,但江南还没有归属朝廷,臣年少资轻,恐怕四方会因此而轻视朝廷,还请陛下另请高明。”

但是,元世祖主意已定,毫不动摇,说:“我已经考虑清楚了,你就不要再推脱了。”

用一个18岁的年轻人为丞相,在大一统的王朝中,是绝无仅有的。少年得志的安童,自然会招来不少人的嫉妒,劝说元世祖不应该将实权交给一个小孩子。

元世祖语重心长地说,“如果用人按资论辈,那我岂不是要等到安童三四十岁,甚至更老的时候才能提拔他。那时的安童可能已经锐气全无,才思迟钝,这将是对人才的扼杀。”

元五年,有几位权臣想削夺安童的实权,建议设尚书省让阿合马主持,而让安童居三公之位。

元世祖把这件事交给大臣们讨论,最后说:“安童,国之柱石,若为三公,看似给了他权职,实际上是夺了安童的实权啊,这样的做法我不同意。”

自此之后,安童一直身居要职,直到49岁因病去世,为元世祖效力长达31年,为元初国家的稳定和繁荣做出了巨大的贡献。

正是因为没有遵循人们一以贯之的“按资排辈”,而是破格提拔,才使得安童在风华正茂之年为国效忠。元世祖的英明之举不得不让人敬佩!

可时代发展至今,不少企业的管理者在选拔人才的时候,却还会不自觉地按个人的外在因素综合出资历大小,辈分高低,再让所有人按“辈”就班,依次考虑。殊不知,这种的做法会压制真正有才能的人,使组织出现僵化和凝固的情况,从而停止前进的步伐。古人曾指出:“资格为用人之害”,只有唯才是用、不拘资历,才能得到真正的人才。

从这一点上讲,现代企业将帅们就有必要借鉴和学习一下古人了。作为管理者,忽必烈的唯才是用是很值得参考和学习的,不要只看一个人的外貌、学历等外在的东西,要深入了解其内涵,然后再判断其是否为人才。

一个民营企业的销售经理曾讲过这样一件事情:“我亲自带过一个员工,她相貌平平,而且只有高中毕业,在公司的员工中,她是最平庸的一个。但是,她的工作态度很好,非常认真地向老员工学,自己又努力去实践。我觉得她很有潜质,就提拔她当我的助理。她果然没有让我失望,进步非常快,已经是销售部的精英了。”

唯才是举,会让管理者挖掘到很多人才。但是,要做到这一点,并不是说说那么容易的。要想做到这一点,不妨看看下面几个需要注意的地方:

1.为将帅者要具备宽广的胸怀

比如说,有个员工你很讨厌,甚至水果不容。作为他的头领,绝不能因为个人恩怨,就忽略了人家身上的才能,甚至遏制他的发展。正确的做法是:让他尽其才,发挥自己的才能。

2.讲究方法才能有的放矢