书城管理品孙子兵法学管理
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第56章 具备“如履薄冰”的危机意识

常打胜仗的军队都是在战前进行缜密地谋划,掌握战争变化的趋势,采取有利措施,事先创造夺取胜利的条件,待有了胜利的把握后,再去与敌交战;失败的军队在战前则没有进行认真地筹算和谋略,先是贸然盲目地同敌人交战,打起来以后再企图侥幸取得胜利。

用兵之道,以计为先。正确的计谋,来源于对主客观情况的全面掌握和正确分析。而这就须作到“知彼知己”。所谓知彼知己不仅要求深入了解“五事”“七计”,而且还须及时了解敌我双方在作战全过程中不断变化的具体情况,如决策、兵力部署、战法运用等等。这样才能使自己的计谋和客观实际相一致,从而得以贯彻实施,获得积极效果,体现“未战而庙算胜”的精神。孙子所说的“善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。”“胜兵先胜而后求战”“事备而后动”,其基本意思,是说善于用兵者,不只是充分利用自己的积极条件,而且还须尽可能创造有利条件,使自己立于不败之地,而绝对不致被敌人战胜,然后寻求有利时机与敌作战,从而加以击败,而不是毫无把握地进行战争冒险,希求侥幸的胜利。孙膑亦强调用兵需“事备而后动”,认为如此,才能“兵出而有功,人而不伤”。否则,“用兵无备者伤”。这一重要用兵法则要求“兵不必胜,不可言战;攻不必拔,不可言攻。”(《孙膑兵法》)一言以蔽之,就是在作战中要遵循“先胜后战”的原则。所谓“先胜”,就是“先定必胜之计”(何延龄注),即在对敌作战之前,须在知彼知己的基础上,制订出克敌制胜的总方略,以及多方面、多阶段的具体方针、计划、部署、措施等,根据现有的积极因素分析考虑确有必胜之把握,然后投入战争,这当然就会“百战不殆”了!

明代杰出军事家戚继光说过:“大战之道有三,算定战、舍命战、糊涂战。”他所谓“算定战”,实际上也就是“先胜后战”。是指在作战之前,预计主客观条件,有一定的胜利把握,充分作好战争准备,然后投入战斗。这应属于“胜兵”一类。至于“舍命战”、“糊涂战”就只能归入“先战而后求胜”的“败兵”之列了。“先胜后战”就是不打无准备之仗,不打无把握之仗。

战争中,凡事预则立,不预则废,经营管理同样如此。一位管理学家曾说过“21世纪,没有危机感是最大的危机”。危机是普遍的,危机是客观的,如果管理者意识不到危机,危机就会由潜到显,由小到大,愈演愈烈,最后酿成灾难性后果。

很多企业的失败都是缺少危机感导致的,如果管理者有“危机意识”,那么很多经营困难、周转不灵、亏损的、濒临倒闭的情况就会被扼杀在摇篮里,不会发生。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润时,整个IBM都沉浸在成功的喜悦氛围中,危机感尽失。可是,市场环境是在一天天变化的,大型电脑也逐渐被淘汰,更轻便、更便宜的小型电脑开始浮出了水面,越来越多的人开始青睐小型电脑了。但是,IBM却对市场出现的新情况不予理睬、麻木不仁,没有意识到可能发生的危机,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,最终让自己陷入了困境,在很长一段时间里一蹶不振。

因此,在成功时企业管理者具有危机感,这对一个管理者来说是绝对必要的,这并不是什么庸人自扰,而是企业发展壮大的前瞻性眼光。

虽然“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态,但在某种意义上,尤其站在管理者的角度上,重新理解这个成语的含义是非常必要的。天是塌不下来的,但人却不能没有防范大自然灾难的忧患意识。企业也是如此,最辉煌的时候仍然要想到失败,这样就不会得意忘形,不会忘乎所以,就不会尾巴翘到天上去。

海尔总裁张瑞敏认为,企业要生存,就要具备“三只眼”。他说:“计划经济下,企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济体制下,企业要长两只眼,一只盯住员工,达到员工满意度的最大化;一只盯住用户,达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国家政策、国际市场变化。”张瑞敏举了海尔的三个例子,一个是1992年小平同志南巡讲话后,海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策,一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的,就是在东南亚金融危机时,连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候,在那里大做广告,其广告价格是危机前的1/3,结果危机一过,海尔产品在东南亚销量大增。

管理者应该随时保持备战状态,永远“战战兢兢,如履薄冰”,这样的企业才能生存。“不打无把握之仗”是事业必需的规则,是管理者必备的品质。

1999年,陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年,32岁的陈天桥就成为内地首富。短短六年间,他一手创建的盛大网络资产已愈百亿,并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。

盛大之所以取得如此巨大的成功,忧患意识是它最好的利器。在外人看来,盛大手里似乎有花不完的钱,它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述,盛大没有银行贷款,没有应收账款,每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直认同比尔·盖茨的那句话:“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此,何况他的盛大呢?

陈天桥曾说:“在2001年之前,盛大每天都可能死去;在2002年,盛大每个月都可能死去;在2003年,盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中,陈天桥说自己每一年里都承担了别人10年的风险。

“人无远虑,必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者,忧患意识是他的一支清醒剂。在他所处的行业中,新的技术每天变化着,每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机,同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。

所谓高人,往往是比常人多看到三两步,多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的,变是常态,不变是非常态。在陈天桥看来,一家企业如果不能在快速竞争的市场中始终保持小步快跑的速度,就会保持不死不活的状态或者被淘汰。忧患意识让人在危机面前保持清醒,远离盲目。也正是这样的危机意识,使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线,成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。

管理者如果不能对危机进行充分估计和预测,就不能对问题引起足够的重视,更谈不上预防危机。企业应该建立忧患意识,以此来更好地应对危机的发生;认真面对企业可能遇到的危机与灾难,并尽可能在危机与灾难发生前解决;如果不能解决,至少也应将危机与灾难的损失降低。无论企业目前的成就多么辉煌,都要时刻保持警觉,做一个能够预判危机的良医。

§§第八章 善于出奇的创新管理战略

《孙子兵法》对奇正之法作了精辟的论述,孙子运用朴素的唯物辩证法原理,把发展的、变化的、循环往复以至无穷的作战理念做了透彻地分析,体现了孙子奇正相生的创新思想。商场如战场,商场竞争也是变化多端、险象环生。这就要求经营管理者要善于出奇、敢于创新。创新是企业的生命和灵魂。创新就是创造一种资源,刨新才能创造新财富。