★★★联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质奖励。
——柳传志辨证唯物主义讲，世界是物质的，物质是基础。解放军虽然诞生在一穷二白的旧社会，物质水平极其低下，然而解放军并不是只有精神胜利法的“阿Q”，相反，解放军是非常重视成员的物质利益的。邓小平曾说，不注重物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是物质利益基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，是行不通的，是唯心主义。
80多年前，我们的军队还是很弱小的时候，为什么会有无数的人愿意跟着共产党、解放军？在反映那个时代的影视作品里，我们总能听到这样一段对话：为什么参加红军呀？打土豪分田地，过好日子！没有远大的共产主义理想，中国的革命不会成功。然而仅仅如此，也是不够的。也正是这些基本的、看得见摸得着的物质激励，让无数的人们为之奋斗不已。
在现阶段，我国的现役官兵不但有相应的工资，还根据不同的岗位，发给不同的津贴。如：有毒有害岗位保健津贴的等级标准（月）：特等280元，一等200元，二等150元，三等120元，四等90元，五等70元，六等50元，七等40元，八等30元，九等20元，十等10元。此外，军人在探亲休假、医疗医保、军婚等方面，都享有很大的物质实惠和权利。
★打造一付金手铐
在企业经营中也是一样的道理，明确了责任目标，战略就能自动实现吗？结果就会自动出现吗？常识性回答肯定是不能。
但是，企业常常犯这样的错误：目标、标准定得都很清楚，可就是不配备资源，或者是配备不了资源，但就是要结果，就是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。结果呢，目标自然难以实现，绩效结果肯定是很差。因此怨战略无用，怨绩效管理不行，怨人员无能，怨命运不好。这便是企业绩效管理、执行的第二大问题。有效解决办法就是“资源配置”，就是“既要马儿跑，也要马儿吃到草”，就要“兵马未动，粮草先行”。
没有资源配置，“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，既要别人忠心，自己又没有诚心、诚信，这样一来，战略管理、绩效管理就成了无源之水、无本之木。
在青岛市东海西路17号海信大厦的很多办公室中，挂着这样的标语：
·感情留人
·待遇留人
·事业留人
这就是海信的“留人”哲学。事实上，海信最希望以“感情留人”，因为这是企业文化的感染力，也最具有感召力。周厚健曾经说：“关心员工，照顾员工，我认为这是目前我们海信的干部最重要的工作。”
但是，对于一家现代企业来说，仅仅靠感情维系显然比较脆弱。那么，给员工戴上一副“金色手铐”吧，用事业和待遇将他们固定在这里，继续为海信服务，继续发挥他们的潜能。
在跨国公司中，股票或期权的激励被喻为“金色手铐”。戴上这副“金色手铐”，那些骨干力量就被公司锁定了。
1996年发生的海信实业“改制事件”，也是股份制改造的实验，集团将海信实业60%资产售予内部职工，其内部职工股在青岛市上市交易。
一副“金色手铐”，锁定无数人心，激励他们向着一个方向前进。这就是资本的力量。
★厚待之下，必有忠勇
三菱集团号称日本“第一财阀”，企业至今已有120多年的历史。为保证员工后顾无忧，不为失业烦恼，三菱集团实行终身雇佣制。
三菱集团认为，既然是终身雇佣，就应一直照顾员工到死。这种厚恤退休员工的做法，使得在职员工也感到安心。
厚待之下，必有忠诚。战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议，有的还特别激烈。但三菱集团却是例外，从1945年至今未发生一例大的劳资争议。
在美国，微软公司拥有雇员27055名，人均创收535354美元，80%的员工拥有认股权。正是由于这样，在微软公司，更具有挑战性，也更吸引人。因此有评论说，在这里的人，无论精力、才干还是热情，都是从未见过的。
爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色：
1.来爱立信之前的工龄也算数。
2.部分员工有股份。
3.给员工发体育补助。
4.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。
5.爱立信没有降薪。
物质是最基本的东西，忠诚与勇敢都是建立在物质基础上的，如果离开物质去谈其他，那就是在缘木求鱼。无论是谁，薪水的多少肯定是是否被重用的一个标志。当年的韦尔奇也是如此。
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在GE公司工作了一年，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的4个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火，他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE公司并不像传说的那样好。
他有些恼怒。
他去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
这可急坏了韦尔奇的直接上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE公司。在一些劳资纠纷当中，也许大多数人都会说：“这不是钱的问题。”你可千万别相信，如果不是钱的问题，又会是什么问题呢？是重视？是信任？如果没有一定量的薪水，那么重视与信任又何来呢？
★薪水满意，才会努力工作
“钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的”，这句客观而又精辟的话，说明钱是多么重要。管理者要激励员工努力工作，就要让员工在薪酬上感到满意。
福特公司首创的流水线生产方式使得福特汽车公司的生产效率急速提高，也使得员工的劳动强度加剧，为了完成订单，工人们有时周末也得加班，而工人们的工资并没有任何提高。
一次，亨利·福特的独生子埃德赛陪同父亲巡视厂房后，对父亲说：“工人们看您的眼神有点怪。”并解释可能的原因是：福特公司在流水线生产方式创立之后，只注重了机械设备和生产管理方面的重要性。在一定程度上，它将员工看成了一种机器，而员工是实实在在的人。机器不知道劳动的辛苦，劳动强度的增长并不会导致机器的反感。而工人们劳动强度的增大但报酬不增加就会使得工人们产生怨恨情绪，而这种情绪的存在始终是公司发展的一大隐患。听完儿子的解释，亨利·福特恍然大悟，他随即对此进行了十分深入而详细的调查。
调查结果表明，由于福特汽车公司采用了新的生产方式，工人们的劳动强度，根据工种的不同是其他工厂工人劳动强度的1.5倍或数倍。在快速移动的流水线旁，工人们神经高度紧张，手像机器式的运动，常常要经过4个小时，才能得到短暂的休息。每周工作6天，每天将近工作10个小时，而且经常要加班加点，而工人们的工资水平却仅相当于整个底特律的平均水平，每天仅有2美元左右。这样严重挫伤了工人们的劳动积极性，大批工人们纷纷离开福特公司，从事和福特工资接近，但劳动强度较低的工作。到1931年时，工厂里工人们的变更率已达38%。
劳资矛盾的突出表现使得亨利·福特猛醒：大批量的生产方式不仅是改变机械作业的方式问题，它的效率能否充分得到发挥，还取决于工人们的劳动积极性。亨利·福特立即召开紧急会议，商讨增加工人报酬问题。福特果断地做出决定，工人们的工资从每天2美元提高到每天5美元。福特公司的工资变动引起了轩然大波，成为人们激烈争论的焦点。有人说福特发了疯，这样搞下去，福特汽车公司迟早要破产。
福特顶住了压力。高工资的效果显示，全国成千上万的工人们来到福特公司应聘工作岗位。福特公司一方面提高工人们的积极性，一方面大力强调工作的纪律性，以保障大批量流水线生产的顺利进行。5美元工资虽然使得福特汽车公司每年支出1000多万美元，但公司利润却得到成倍增长，1914年，利润为2000万美元，到1916年，已达到6000万美元。
与薪水相近的就是福利待遇，它往往起着同样的作用。
在IBM，老沃森在恩地科特北大街买下了一片荒地，建起了一片装有空调设备的白色现代化工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式的。所有在建筑物前走过的人，都会不由自主地感到“一股巨大的公司的精神和生命力”。在工作的车间里，机器一尘不染，硬木地板擦得很亮。老沃森还在工厂后面的小山上，买下了一家古老的非法酒店，把它改造成一个乡村俱乐部，饮料全部免费。俱乐部附设两个高尔夫球场和一个射击场。任何IBM职工都可加入俱乐部，每年仅须交纳一美元。为了“减轻一下职工妻子的厨房劳动”，俱乐部每星期还提供三顿晚饭。此外，IBM还提供免费的音乐会和图书馆，开设夜校以提高职工的素质。
要想企业壮大，留住人才，无论是薪水还是各种福利待遇，总之职工最关心的事情——那些实实在在的东西，这些不是最根本的，却是最必须的。