★★★好的沟通就像喝了黑咖啡以后很难入睡一样，让人感到激励。
——安妮·莫罗·林德解放军这个组织中的每个成员，在其成长的过程中，几乎每个人都经历过这样的事情：
刚入伍时，班长、排长会约你谈心，了解你刚入军营时的思想状态，或是入伍前的一些基本情况，这样他们就对你有了一个较全面的了解。如果你在新兵训练出现了什么问题，他们也能在与你谈心、谈话的过程中，找到问题的症结，从而对症下药。
提干时，上级会单独约你谈心，给你告诫，给你鼓励，向你传授带兵经验，或是帮你减轻工作压力。通过这种方式，你能更加深刻地理解到，谈心在官与兵之间起到的桥梁作用。
退伍时，上级也会找你谈心，鼓励你回到地方后要发扬部队的光荣传统，要永远以“我是一个兵”的心态去面对工作中、人际关系中出现的新问题。
总之，和上级或战友谈心、谈话几乎贯穿每个军人的一生。
★首先，把话说出来
在企业管理中，国内外的知名企业无不视沟通为真谛。企业实现高效率和充满生机，赖于下情能上知，上意能准确迅速地下达，部门之间互通信息，互知甘苦。同时，打破等级制度，充分强调家庭般的和谐和温暖。这就需要高速、有效的沟通。
有这样一个故事：
有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病，他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。
购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到了10万英镑，但价钱还在不断攀升。
老人静静地坐在沙发上，满目忧郁。是的，要不是身体不佳，他是不会将这栋陪他度过大半生的住宅卖掉的。
一个衣着朴素的青年人来到老人面前，弯下腰，低声说：“先生，我好想买这栋住宅，可我只有1万英镑。”
“但是，它的底价就是8万英镑。”老人淡淡地说，“现在它已经升到10万英镑了。”
青年人并不沮丧，继续诚恳地说：“先生，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里。和我一起喝茶、读报、散步，天天都快快乐乐的——相信我，我会用我的整颗心来时时关爱您。”
老人面带微笑聆听着。
突然，老人站起来，挥手示意人们安静下来：“朋友们，这栋住宅的新主人已经产生了。”
老人拍着身旁这位青年人的肩膀说道：“就是这个小伙子！”对于老人来说，也许1万英镑与10万英镑并没有太大的区别，只是身体不好，他很孤独。其实，其他人也看到了这一点，只有青年人说了出来。这就是沟通的价值。
在美国通用电气公司，就一直采用感情沟通式的现代管理，从最高领导到各级负责人都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，像一个融洽亲切又共同进退的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。日本的一些企业别出心裁地设置“出气室”，里面放着企业主管及部门主管的塑料人体塑像，旁边还放着大棒。受到委屈的员工，尽可以到那里用大棒把他们“痛打”一顿，怨气也就随之冰释，这也是一种非常有效的沟通办法。
海信的周厚健参观过三星、住友、日立等大公司后，发现这些企业员工规范行为中没有一家是不提“交流”的，尽管彼此环境不同，但团队精神一致。
他的管理顾问解释道：“为什么它能成为共性，就因为它太重要了。就像无论中国人、外国人都要吃饭，因为它对人太重要了。美国的许多研究证明，好企业中管理人员从事最多的工作就是交流，大约占全部工作时间的60%以上。”
周厚健听说“60%”时也很吃惊，但他回头一想，其实他自己的大量时间也用在与人谈话上。于是，他便质问他的下属：“我们的老总、部长们，你们到底和下面交流了多少？没有交流就没有组织的存在，也就没有企业。”
★最有效的沟通
秋收革命之后，由于革命的力量弱小，部队屡受挫折。1927年9月，中国工农红军在三湾改编，为了鼓舞士气，毛主席曾给大家讲了一番话：“同志们，敌人只是在我们的后面放冷枪，这有什么了不起？敌人有两只脚，我们也有两只脚。贺龙同志两把菜刀起家，现在当军长，带了一军人。我们现在不只两把菜刀，我们还有两营人，还怕干不起来吗？你们都是起义出来的，一个可以当敌人十个，十个可以当一百。我们现在有这样几百人的部队，还怕什么？没有挫折和失败，就不会有成功。”
听了毛主席的分析和对比，红军战士心里亮堂了，不住地点头微笑说：“毛泽东都不怕，我们怕什么！”
俗话说，鼓不敲不响，话不说不明。很多事情你心里有数，但别人不知道，有时这种误会是致命的。在困苦的时候你不说，别人会想：现在这样难，你是不是打算暗地里逃走啊？胜利的时候你不说明白，别人会想：呵呵，胜利了，你不声不响，是不是想独吞呀？所以说，无论什么时候，说出来，都是必要的。
在企业管理中，在办公室，在生产车间，在董事局会议室，在世界任何一个角落，“沟通障碍”导致了各种恶果：工作表现欠佳、人际关系紧张、客户流失、人心涣散、关系破裂等等。显然，领导者的沟通能力比其他任何技能都更为重要，它决定了其在事业、生意、家庭等方面是否能取得成功。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田公司总部渡过，经常和公司里的一万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源部经理或主管经理面谈的机会。见面是没有主题的，也许会聊些工作，也许是一些家庭的琐事。但就是这一次见面的机会，增加了彼此的了解。
从2002年起，联想集团采用“隔级面谈”的形式来实现更有效的沟通。隔级面谈，即管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时，也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独和轻松”，每次面谈都是一对一的，地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。
关于有效沟通，有这样一个故事：
一个男孩收到爷爷送给他的一只小乌龟，男孩很高兴，很想和乌龟一起玩，但乌龟初到陌生的环境，一下子就把头缩进壳里，男孩用木棍捅它，但小乌龟一直没有把头伸出来。
爷爷看到后对男孩说：“不要用这种方法，来，我教你一个更好的方法。”
爷爷和男孩把小乌龟带进屋里，放在暖和的壁炉旁边，几分钟后乌龟觉得热了，便伸出头和脚，爬了起来。
爷爷对男孩说：“有时候人也像乌龟一样，不要用强硬的手段逼迫他，只要以善意、亲切、诚挚和热情，使他觉得温暖，他一定会做你需要他做的事情。”那么，对人也一样，只要你放弃高高在上的姿态，沟通就变得容易多了。
土光敏夫是东芝集团的领导，他在70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各个企业，甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员做亲切的沟通，从而与员工建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人，我都喜欢与他沟通，因为，我从中可以听到许多创造性的意见，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的员工们讲话，反复地强调“人是最宝贵的”道理，员工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体。你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。