书城管理管理要学解放军
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第45章 “前敌委员会”与“下部队”——在控制中放权

★★★不要告诉他们怎么做,只告诉他们你期望他们得到的结果,他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。

——乔治·S·巴顿解放军作为执行特殊任务的武装集团,既要具有坚定的服从与执行严格的命令的能力,又要在具体的实施过程中,具有一定的灵活性。

在每次军事行动之前,解放军都会成立前敌委员会。“将在外,君命有所不受”。战场环境瞬息万变,一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地,只有这样,在小的、具体方面,才能保证部队能够执行作战任务,并能够取得战术、战役的胜利。

与此同时,解放军的督促与检查也形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关,主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中行话叫“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作,是衡量首长、机关作风的标准。

在这里,“前敌委员会”就是放权,放权给下面的部队,叫他们随机处理,更好地完成任务。“下部队”就是制衡,督促和检查任务的完成情况,以便随时调节变更。

★在授权的同时集权

我们一味地握权不放,或放权太多,有失控制,都是不正确的。在三国时期,我们熟知的魏延的故事,可以给我们一点启示。

魏延骁勇善战,屡建功勋,但此人脑后有“反骨”,不够忠诚。诸葛亮料定他日后定会谋反,但国家正值用人之际,此人不可不用,尤其在关、张、赵、马、黄等人凋零之后,如果你不用,魏延就有可能为敌所用,于是诸葛亮一边用他,一边又防范着他。

待到了五丈原,诸葛亮操劳过度,病危之际,密令魏延断后。当夜魏延忽做一梦,梦见自己头上长出二角,便问一个深明易理的人是凶是吉。那人说这是大吉之兆,苍龙头上有角,麒麟头上有角,这是变化升腾之意。魏延大喜而去。解梦人却对尚书费祎说:“此实乃大凶,角的形状乃是刀,头上加刀应有不测。但如实言相告,恐他心胸狭窄,定会见怪。”几人一合计,决定赶快采取应变措施。

果不其然,魏延真就起兵反叛,所幸诸葛亮早有安排,留下锦囊妙计,才有马岱砍下魏延首级之举。

知道其有谋反之心,还要用之,犹如走钢丝一般。诸葛亮成竹在胸,自己在世,其有惧怕之心,还不敢公然造反,不用可惜,在其未反之前杀之,又让将士们寒心。诸葛亮可谓是将放权与制衡用到了绝妙之处。

人都有对权利的欲望和渴求,这是人之天性,谁都不能否认。上级对下级合理授权,是成功的人力资源管理不可或缺的方面。德鲁克提出:“所谓管理人职位的范围及职权,均应力求其宽大。这话的意义无异是说大凡各项决策,均应尽量沿线下授,均应尽量交给须负责行动人员。”这是德鲁克管理思想中对授权的解释。但是,对下属充分授权并非撒手不管,授权应该有个限度。

德鲁克认为:“管理人能做什么决策和应用什么决策,有一个实际上的限度;他应该拥有什么职权和什么责任,也有一个实际的限度。”但是,可以把权力与责任联系起来,也可以在授权的同时集权,无论以何种方式授权,都不要做得过分。适时适当地授权下属,一方面他们会做得更自由,更出色;另一方面你也不必事无巨细地躬亲,就有了足够的时间和精力处理你应该面对的问题,而不是被一些琐碎小事缠身。

★别把所有的鸡蛋装到一个篮子里

在你没有把握的前提下,就别把所有的鸡蛋装到一个篮子里。

在联想,1993年3月底,张瑞敏在集团召开的中层干部会上,对集团机构改革的原则与目的进行了概括,这就是“权力分散化、经营多角化、企业国际化”。“三化”中最新、最关键、内涵最为丰富的就是“权力分散化”。

张瑞敏援引了美国IBM公司的事例说明在集团发展过程中实行“权力分散化”的战略意义。IBM公司是一家世界闻名、有40多年历史的公司,但在20世纪90年代初急剧衰退,几近破产。IBM公司出现的现象使所有企业不得不思考这样一个问题:一个根基很牢固的公司何以迅速衰退?

面对衰退,IBM整改的第一个重大举措就是将公司的权力全面下放。各界都认为这是非常明智地抓住了问题的关键,若提前两年行动,IBM或许会避免衰退的厄运。

“所以,借鉴国际上一些大公司发展的经验,以避免因企业发展壮大后出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的大企业病,必须走权力分散化这条路。这就是此次集团机构改革的目的。”张瑞敏说。

但是,权力分散后,必须解决好两个问题,才能达到预期效果。一是责、权、利问题,二是各独立公司一把手的素质问题。

权力分散后不等于在下面可以为所欲为,必须服从集团整体利益在宏观上的要求和控制,要有责任感,关于各公司究竟有哪些责、权、利,集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。

“独木难成林”、“众人拾柴火焰高”,如果管理者死把权柄不放,你的事业只能越做越小。合理授权是驾驭属下的关键,成功的管理者懂得“越放权,自己手中的权力越大”。