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第11章 论持久战——基业长青,打造百年老店

★★★我们一直在从内向外推进,我们绝不会先学跑再学走。

——萨姆·沃尔顿1937年,抗日战争爆发,面对日军的疯狂进攻,国内出现了一些消极的论调。为此,1938年5月,毛泽东发表了《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》。

《论持久战》一书,从全国的战略全局出发,深刻地论述了抗日战争是持久战,要经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段,最后胜利是中国的。揭示了战争的发展过程和必然趋势,批判了亡国论和速胜论。

革命的道路是漫长而艰苦的,日本虽然是一个小国,但是它侵华野心蓄谋已久,再加上它当时的工业化水平很高,所以说,无论是大国主义的速胜论,还是消极的亡国论,都是不足取的。企业的发展也同战争一样,在日益激烈的竞争中,任何一个不注重实际情况,梦想快速成长的企业,最后只能是跌得更惨。

★做百年老字号

近年来,人们听过太多的关于辉煌的企业在辉煌后迅速没落的故事:广东国投、三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……虽然这些“明星”企业的倒闭似乎是因为某一个“偶然事件”,例如三株是因为媒体曝光其产品致人死亡而引发危机,巨人是因为被巨人大厦“楼花”买主逼债而引发连锁反应等。然而,冰冻三尺非一日之寒,深究起来,这些公司的倒闭都有着某些“必然”因素。例如快速成长超过了极限,急剧扩张带出企业组织存在的缺陷,管理体系跟不上,以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等等,都使这些大厦被轻轻一击就轰然倒塌。

在前赴后继的企业破产倒闭、企业家名声陨落的过程中,“百年老店”、“百年企业”、“基业常青”的呼声唤起了企业家们“做长”的意识。“百年”是很多企业的梦想。

改革开放后,联想的柳传志最早提出了做“百年老店”的愿景。“我们想做一个长久性的公司,要做百年老字号,不急于一下子很有名,利润很高,然后很快就垮了。”柳传志说,“我说要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业,绝对不是一句空话。为了达到这个目标,我目前从制度规范化上,从人员上,从班子上进行着准备,联想现在不是培养一个人,而是在培养一批人,要让联想离开我,还绝对能转。我相信,我这样做的时候,当企业对我的依赖越来越小的时候,我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

紧接着,长虹、海尔、万向、民生银行、招商银行等都明确提出做“百年老店”的口号。1998年10月,在长虹建业四十周年庆典上,长虹提出“树百年长虹”的口号,进行第二次创业,在下世纪初进入世界工业企业500强。海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出“做百年海尔”。招商银行行长马蔚华发誓“打造百年招银”。民生银行董事长经叔平说:“民生银行要以国际知名银行为榜样,办成真正的商业银行,办成一家‘百年老店’。”

做“百年企业”是每一个有理想、有抱负的中国企业家共同的梦想。

★做长还要做强

考察一个企业强不强不是看一个时点,而是要看一个时段。光看一个时点,“赢海威”、“三株”、“巨人”到“南德”都是巨人,但它们经不起时间的考验。所以柯林斯认为,一个卓越的企业必须有持续15年以上的增长,这样就可以避免了运气、环境和个别领导人的影响。

强就意味着持久生存与发展能力、传承能力、随需应变的能力。实际上,汉字中“成长”和“长久”中的“长”同字不同音,却暗示出了一个深刻的哲理:要想可持续地“长久”发展,就必须保持不断地“成长”。“做长”客观上贯穿在企业发展的整个过程中,可以说,它本身就是企业生存的起点。一个刚刚创立的企业无疑要考虑如何生存的问题,就是如何赢得时间的问题。试想一个还没有立得住脚的企业怎么做强做大?而到了完成原始资本积累欲做强时,为了赢得发展的时间,同样要考虑做长,到最后做大了更应该是企业发展的终极追求。或许到这个时候,做长已经成为企业稳定持久发展的本能渴求。

现在不少的企业家信心有余,而耐力不足,这样很容易导致盲目扩张而不注意企业的根基是否牢固,其弊端已被历史所证明。中国已有太多迅速膨胀,然后又迅速崩溃的例子。曾经要争做中国纳税第一人的“三株”不在了,曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了,曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了,曾经被视为股市神话的“德隆王国”倒塌了。当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。大而不强虚胖的企业在中国举不胜数,即使很多尚处于领先地位的企业,如果仔细琢磨,根基也是非常薄弱的。所以,随意做大而根基不牢的企业是建立在沙漠上的高楼大厦,终将倾覆。

据统计,欧洲和日本的企业平均寿命为12.5岁。据美国商务部调查,美国每年50万户企业出生,一年内死40%,五年内死80%,十年内死96%,也就是说,能活过10年的企业只有4%。《财富》杂志500强的企业,平均寿命40~50岁。我国的大量企业过去是国有企业,缺乏可比性。但有人对中关村的企业做过调查,发现平均寿命在3~5岁。中国民营企业的寿命为2.9岁。

中外都有着历史长达百年的企业,但二者却差距极大。由于国外工业化时间长达几百年,因此,在国外有一批真正的百年企业:不仅存在时间长达百年以上,企业的规模之大、影响力之大和市场化程度之高也是其他企业难以望其项背的。

美国学者柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书里,通过对世界18家优秀长寿企业的研究,发现了长寿企业的八大规律:

1.适应环境。

企业是环境的产物,不可能要求环境适应你。不适应环境的企业,我们可称为“水土不服”。

与环境激烈冲突的企业是难以长寿的。肯德基穿上了中山装,意在与中国文化协调起来。有的外企向地方党委要求派党委书记,意在与政府保持一个沟通的渠道。香港人讲发财立品,大公司十分注意自己与社会与行业的关系,保持和谐的状态。

而内地的不少企业时而在行业树敌,时而与上下游企业闹对立,这不是长寿公司的做法。树敌太多的企业不可能长寿,如人性格暴烈不会长寿一样。有的企业小时还注意与环境的和谐,但大了就不可一世,要环境来适应自己,这是不理智的表现。

2.严格精密的制度。

创业者都不是我们想像的那类非凡的人,而是十分平凡的人。平凡的人,没有特殊的人格因素可以利用,只有靠制度机制来整合,而这种制度恰恰是长寿的重要原因。

3.共同的价值取向。

企业要有一个共同的价值取向,要有统一的价值观,也就是说,要有统一意志。员工对企业的价值观要有强烈的认同感。认同感不是认同于一个人,而是认同于一种超越个人的价值观,认同于超越个人的文化力量。

文化力量不可低估。企业要长寿,也需要文化“渗透”。如迪斯尼公司、IBM公司、惠普公司,都有十分强大的文化系统。因此IBM公司的员工说,离开公司有种近于移民的感觉。

4.共同的利益。

长寿型企业不是只顾赢得回报一个方面,而是强调建立一个利益共同体,以此聚合人心。人心齐是企业长寿的重要条件。如万向集团总裁鲁冠球所说:钱聚则人散,钱散则人聚。利润之于企业,好比空气之于人。没有不行,仅此也不够。

5.持续不断地创新机制。

企业要有持续不断地创新机制,要有不断否定自己的机制。一次创新一劳永逸的时代已经过去,企业一旦失去创新能力,生命力就枯竭了。比尔·盖茨说“微软永远离破产只有18个月”,就是这个意思。长寿公司不可能是靠一个产品活下来的,有的甚至行业都几经转换。

6.财务稳健的预警机制。

财务稳健,甚至“保守”,是企业长寿的秘诀。财务稳健意味着企业将生存权操纵在自己手中。远大空调不借债,有雄厚的自有资金储备,总裁张剑说:“哪怕两年卖不出一台空调,远大也不至于运转不下去。”联想柳传志说:“做事一要有钱,二要有人。没有钱,又没有人去做的事,再好也不要去贪。”多少出尽风头的企业一夜之间便土崩瓦解,如“巨人”迷恋大手笔,财务一旦告急,求救无门。

7.自我超越的成长机制。

企业要不断超越自己。不少企业,总是想打败对手,但自己反而被人打败。正确的理念是:打败对手首先是打败自己,即为自我超越的能力。只有那些能不断超越自己的企业,才能成为最后的赢家。

8.内部培养的人才机制。

高瞻远瞩的公司从内部人才中培育、提升和慎重选择管理人才的程度,远远超过其他公司,他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。换句话说,在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中,柯林斯发现,只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。高瞻远瞩公司形成了“领袖连续性循环”。