我们对“学习雷锋好榜样，忠于人民忠于党”这首歌一点也不陌生。雷锋就是党和政府为激励全体人民特别是青少年的共产主义精神而树立的榜样。其实，任何一个团队中的领导人以身作则的言行，都可能成为一种榜样。榜样深深地影响着人们的一言一行，领导身为表率，那么员工自然乐意服从。
1963年，玫琳·凯以具有25年销售经验的资格退休。就在这一年，她自立门户办起了玫琳·凯化妆品公司。公司开始只有9名雇员，目前已是全美500大企业之一，在全球30多个国家和地区设有分公司。玫琳·凯脸部护肤品及彩妆品是全美连续6年销量第一的品牌，玫琳·凯也因此成为享誉全球的商界风云人物，《财富》杂志数次将玫琳·凯化妆品公司列为美国最适宜妇女工作的十家公司之一，并成为该杂志“全美100家最值得员工工作的公司”中榜上有名的唯一一家化妆品公司。
玫琳·凯化妆品公司之所以能够取得如此巨大的成功，与玫琳·凯的领导方法和管理艺术是分不开的。要说玫琳·凯的领导方法与管理艺术，非常简单，就是“领导以身作则”。据说，在玫琳·凯公司，任何领导人的办公室都不悬挂表示头衔的牌子，员工对所有领导人都直呼其名而不称呼职务。这不仅是为了表示彼此的尊重和亲密，也表示所有领导都只是公司普通的一员，都必须为公司努力工作。玫琳·凯有一个习惯，就是工作从不过夜，时间再晚，也必须把当天的工作做完。在她的带领下，公司的员工都养成了当天的事情当天完成的良好习惯，公司的工作效率大大提高，效益也就大幅度提高了，公司成为世界知名品牌就是顺理成章的事情了。
如果领导者能够率先示范，努力地工作，以身作则去遵守自己制定的劳动纪律，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。因此，与其天天为员工不努力工作而发愁，伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作；与其要求员工去为企业拼命，不如自己身先士卒，拿出你的激情。只要你自己尽全力专注地工作，只要领导自己去带头遵守相应的规章制度，你对工作的激情和认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
三国时，孙策为了平定江东，每次冲锋陷阵他都在最前列。手下人很为他担忧，他却回答说：“如果我不亲冒矢石，那么将士们又有谁会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响每一位属下，进而迅速地扫平江东，奠定了坚实的后方。
领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极的、观望的态度，只能削减员工的工作热情，使他们对企业的发展前途失去信心。
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”
巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事。
有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”
所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”
当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！
这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。
由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用还要大得多。正所谓“上梁不正下梁歪，强将手下无弱兵”。领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
那么领导者该如何树立自己的示范表率形象呢？作为一名好的领导者，并不凭借其权力发号施令，以权势压人，这样是形不成凝聚力的，并且自身的形象和威望也会在很大程度上受到影响，难以令人信服。所以，领导必须加强自身素质的培养，要令人信服、不怒自威。这样才会使员工形成一股强大的吸引力，在企业里起到良好的引导作用，最大限度地发挥企业的凝聚作用。
领导者应该注意在以下几个方面培养自己的修养，做到这些才能给员工一个表率形象。
（1）领导者的人格、品德和思想修养。
领导者高尚的人品、出众的才华对员工是一种感召，他所表现出的综合素养会令员工由衷地感到钦佩。这种领导魅力不能忽视，它甚至会使下属在很短的时间内，甚至是在刚刚见面的一瞬间便折服于他。人们对高素质的人总是怀有仰慕之心，它促使人们关注他、追逐他，并且乐意听命于他。
（2）领导者的知识和能力。
领导者必须能够服众。因此，领导者在知识、能力等方面应当是高人一筹的。这些知识和能力的储备大多来自学习和工作中的不断积累。领导者对企业的看法和决策往往会启发、左右员工，而领导的实力也是在具体的办事过程中体现出来的。如果员工从中看到了你的不凡，他们自然会产生信任感，认为在你的手下工作是有前途的；相反，如果你只是让员工感到平凡，甚至能力还不如他们，员工们就会对你失去信心，担心企业和自身的发展前途。
让员工钦佩你的能力是至关重要的，这不是要让他们仰慕你，而是要让他们信赖你，愿意追随你。这样，领导的号召力才能得到充分体现。
（3）领导者是否严于律己、以身作则，全身心地投入事业。
领导在工作上一定要为员工作出模范和表率。领导者对工作认真的态度会影响员工。
在这点上，比尔·盖茨是个优秀的例子，能够让员工毫无怨言并且长时间工作是他的过人之处。“工作即快乐”是微软公司员工普遍认同的观点，而正是盖茨本人狂热的工作态度极大地带动了员工的热情。“盖茨先生不但是个工作狂，而且对自己要求也十分严格，员工认为办不到的事情，他会自己拿回去做，并能迅速、准确地做到近乎完美的地步。”这在让大家佩服的同时，自然会激发员工像他一样努力打拼。与盖茨一起工作的人都说他是世界上最忙的企业领导者之一。
在任何时候领导都是员工的榜样，除了需要满腹的学问、出众的才能，如果自己没有高昂的工作热情，那也很难培养出有敬业精神的员工。
（4）领导者是否能公平、公正待人，与员工同甘共苦。
领导是企业的核心人物，面对众多员工需要树立自身的权威。所以，只有做到奖罚分明、公正廉洁才能保证员工安心工作。同时，公正、公平的作风也是令员工钦佩的前提。在遇到困难的时候，领导千万不可自己先乱了阵脚，甚至临阵脱逃，让员工承担风险。这样的领导必然失掉人心，自毁前程。
记住，想要让员工死心塌地地为你打拼，最直接有效的做法莫过于和他们同甘共苦，一起经历风吹雨打。这会令他们对你有最为本质的认同感。正所谓：士为知己者死。
（5）领导者是否富有爱心。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工才会被员工爱”的道理，因而用爱心对待员工，与他们像一家人一样建立“情感维系的纽带”。实践证明，这样的领导被员工认为更有人情味，他们受到员工的爱戴，员工也乐意为他们打拼。
领导者能够做到这几个方面，自然就能成为员工的榜样，领导者的一言一行对员工都有着相当大的规范、引导作用，所以，正人先正己，领导者要以身作则，那身上必然得有一些过硬的素质，说得出口、拿得出手，这样才能让员工信服，才堪为榜样，对员工才有强大的约束、规范、引导的力量。
管理者要做到权责分明，分工明确
《吕氏春秋·圜道》中有句话：“先王之立高官也，必使之方。方则分定，分定则下不相隐。”意思是说，先代的帝王设立高级官职时，一定使之权责分明。权责明确，分工就确定了，分工确定，臣下就不能相互包庇推诿。那什么致使混乱呢？又说：“以私欲乱之也。”“所欲者之远，而所知者之近也。”就是说，因为私欲使它混乱。还有他们虽然想得很长远，但他们的见识又太短浅了。这都是导致混乱的原因。
对于管理公司来说，权责不明导致两种结果：一是员工不作为、不担责，人浮于事；二是管理混乱，制造矛盾。没有明确规定的谁负责的事，对谁来说都是可做可不做的事。大家都不做，我为什么要做？做了反而会与大家产生距离，做了如果做不好还要担责任。管理者问这事为什么没做？大家都说不知道谁该做。管理者须重新安排工作，这又导致管理者不作为。管理者不明确哪个是自己的权力范围，哪个是别人的权力范围。不是自己权力范围的自己做了，导致管理者之间产生矛盾。是自己权力范围的自己没做，导致上下级矛盾。于是乎公司到处都是不协调的声音。
究其原因，主要是以下几种：
（1）领导不放权。
这主要就是私欲与不信任思想在作祟，权力下放了，自己的地位是否能得到尊重？权力下放了，受权者能否担当此重任？这致使管理者有职无权。但一个人的精力有限，他不可能什么事情都能顾及，既然有不能顾及的事情，就有混乱产生。
（2）领导越权管理。
这主要是领导要求标准过高，或者认为管理者没能尽责，更或就是有些自负，认为下属能力不及。这导致下属不满，产生矛盾。进而可能就是矛盾升级要么不作为，因为有领导做了；要么离职，因为道不同不相为谋。
（3）领导能力不足。
由于本身能力的问题，不能更好地理顺并协调各种关系。
（4）管理者有私欲。
要获得更多的权力与尊敬，甚至要左右公司或员工，因而故意或无意制造了混乱。
（5）人本身的惰性，以及不愿担责任的思想。
战国时期著名思想家慎子曰：“今一兔走，百人逐之。非一兔足为百人分也，由未定。积兔满市，行者不顾。非不欲兔也，分已定矣。故治天下及国，在乎定分而已矣。”意思是说，现在有一只兔子在跑，有上百人去追逐，不是一只兔子就能够上百人分，而是它归属未定。在市场上到处都是兔子，过往的人看也不看一眼，不是不想得到兔子，而是它归属已经确定了。所以治理天下和国家，只是在于确定其职责罢了。
综上，权责分明可以降低公司内耗，可以提高工作效率，可以提高员工工作的积极性，进而促进公司的迅速发展。
其实，每个管理者都应有一个明确的职务工作规范：对每个员工所从事的具体工作的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人的职务、具体岗位等，理顺团队里面的管理、协作关系。
团队中每个人清楚自己的职、责、权、利，用一系列规章制度来约束每个人的行为，使不同的员工之间通过明确的工作规范达到有效的协同合作。
的确，这样做可以解决绝大多数团队内部相互推诿、职责不明的问题，职责规范就是团队内部的高压线，是谁都不能触碰的。不论是谁，敢于触犯团队规则，都将受到惩罚。这样的团队就可以成为行业内的一流团队。
团队内部任何决策，仅仅靠管理者去动脑思考，制定出一系列规章制度来让员工执行，员工只知道如果不这么做会受惩罚，却不清楚怎样可以做得更好，显而易见，这样的管理方式是非常原始、非常落伍的。更好的做法是调动起每个员工的主动性和积极性，让每个人更主动地去思考怎么可以做得更好，而不是如何才能不受惩罚，让每个人在任何情况下都可以独立将事情做得更好，而不是必须在监督、督促下才可以达到要求，让每个人能力都处在同一个平台，在协作上不存在任何鸿沟。
由此在团队管理中就得坚持三个标准：
（1）独立性。
团队中的每个人是否能够独立将事情做好。不论领导在与不在，不论管理者是否监督，员工自觉、自发将事情达到初始目标，甚至更好。
（2）思考性。
团队中的每个人是否有面对问题进行思考的习惯。在工作当中、在面临问题时，能够主动思考怎样将事情做好，有没有更好的方法；事情介绍后分析做得好的地方在哪，如何继续发扬，不好的地方在哪，怎样改进。
（3）协作性。
团队中的每个人能力都在同一个层级，不存在过于明显的差异。在工作中需要彼此合作时，能够充分沟通，共同思考解决方法，相互协作，不存在能力明显差异导致的协作困难。
从严格意义上说，能够满足这三个标准的团队才能够算是一支优秀的团队。
当然，这只是在理论上阐述而已，实际管理过程中想要打造这样一支优秀的团队需要非常大的毅力和深厚的企业文化作铺垫。
职位、责任、权力、利益之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。所谓“在其位，谋其事”，职位是一个人履行责任的先决条件；权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任又是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有职无责，有责无权，或者不对等、不协调、不统一等，都会使团队不能有效的运行，难以完成自己的任务目标。
团队在进行职务工作规范、具体分工的同时，更多的还是要考虑分工协作。怎么做才可以在职、责、权、利分明的情况下达到更好的协作？可以从以下几方面来做：
（1）明确共同的目标，分工协作。
对于任何工作而言，目标的意义都是相当重要的。只有明确了目标，才能确定努力的方向、进行合理的规划、恰当的分工。因此，首先应该确定团队的共同目标。目标明确了，才能进行合理分工，确定各个团队或部门的任务，并且在今后的工作中相互配合。
（2）合理规划，确定责任。
明确了共同的目标，就该确定各个岗位的角色和任务。
（3）注意反馈和交流。
每个岗位都应该完成自己分内的工作，不过合作并不是很简单，它需要每一个岗位或团队保持信息畅通，随时检查工作的进程，发现潜在的问题。因此，每个岗位都应当注意进行及时的反馈和交流，向别的相关的岗位通报自己的工作进展情况，并且了解别的岗位的相应的信息。
（4）学会尊重其他的岗位或者团队。
合作就意味着岗位之间要建立良好的关系，而这种良好关系的基础就是互相尊重。指责和猜忌是合作的大敌。
（5）在团队里建立一种长期合作的氛围。
对于团队来讲，岗位之间的合作是长期的，管理者必须保证自己的团队的各个岗位在长期的情况下达到分工合作。
职、责、权、利不分明，不统一，这是员工之间存在互相推诿、推卸责任的最主要原因。职、责、权、利的统一，就是要某人或部门去做什么样的工作，即职，就需承担相应的责任、压力和风险，就要赋予与之相应的权利，并且给予相应的待遇，让他收获相对应的各种利益，这就是“职、责、权、利”的统一。
明确各个环节的职，就具有相应的责，就要赋予其相应的权，有权必有责，权责必须是相应的、统一的。而且，在团队里，各个部门是有机的结合，不仅应该具有相应的权负其责，并且也应该赋予他们追溯协作责任的权利。员工之间既相互合作，又相互监督。这就是“有权必有责，用权受监督，侵权要赔偿。”当然，职责做好了，就能获得相应的回报，奖罚分明，这就是与利的统一。责、权、利之间是相辅相成的，缺一不可。
理性对待员工的失误
如果管理者确信自己不是完人，那么他也该相信员工也并不完美，也不可能不犯错误。
有的下属、员工因业务不熟、能力偏差或习惯性的丢三落四，以致工作上小错不断；有的下属、员工因不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失；有的下属、员工为了捞取个人利益，吃拿卡要，甚至行贿受贿，出现经济犯罪等，都是下属、员工在工作中出现的失误。面对下属、员工的失误，作为管理者既不可大惊小怪，也不可闭眼不见，更不可曲意庇护。要以冷静的态度对待，还要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降低到最低限度。而造成下属、员工失误的原因，有些是因其经验不足、工作方法简单、能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有些则是因环境条件所限，管理者不支持、乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有些是既有主观因素，又有客观因素。管理者一定要分清原因，切不可轻易对下属、员工的工作全盘否定。其次要有针对性地分别处置，对于出现失误的下属、员工，既要讲原则，又要讲感情。要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，要有容人之量，容忍下属有过错，尤其是对那些勇于开拓创新、想干一番事业的下属，应多给予一些宽容、理解、支持和爱护，要用全面发展的观点对待他们，不能以一时的失误来抹杀他们的成绩，不要动辄抓住他们失误的“辫子”不放，让下属、员工整日提心吊胆，不要老抓着其失误，要积极鼓励下属、员工从中吸取教训，重新树立信心把工作做好。如果造成下属、员工失误的原因与管理自身有关，管理者就要带头认错，并主动承担责任，切不可把责任全推给下属员工，使其蒙冤受屈。
比如，员工因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了。怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己也没把握的问题？
我们必须强调，这种情况之所以发生，管理者有不可推卸的责任。面对这种状况，首先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做好耐心的解释工作。第三，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，既能体现一个管理者的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切忌不问青红皂白，当着顾客的面指责员工，盛气凌人地训斥。
其次要学会变坏事为好事。有时虽说是员工惹的祸，但硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果自己亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果与当事的员工共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。管理者在外人面前主动承揽责任，会减轻员工的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他员工的心。在解决问题和协调双方利益时，由于管理者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
管理者要想真正收服员工的心，有时就必须自己去扛一些事情。只有这样才能给大家树立一个负责任的好领导的形象。
领导者在遇到因员工失误而造成的突发事件时，一般不要急于采取行动或发表言论，而是要以最快的速度理清问题的本质，然后再做出判断并采取相应行动。
在这个话题里，有几个问题需要澄清：首先，确定属下的行为是否为一时疏忽，他以前是否有过类似的记录；其次，管理部门的规则是什么，作为管理者，对所有的规则要熟悉。如果按规定应该由主管出面，你就不能例外，否则可能损害你的威信和形象。再次，不能把下属的问题看成是“烂摊子”，工作中出现问题是正常和难免的，这是一个部门的管理者应具备的最基本的观念。
为此，领导者可以通过对这件事的处理，树立一个愿为下属服务的信念。要表现出自己的工作就是为下属服务，并展示自己为他们排忧解难的能力，由此获得下属的拥戴。其次，制定一套规则，保证以后所有的事情都有章可循。同时，作为管理者也要给自己立个规矩，明确哪些事情是自己必须做的，哪些是可做可不做的，要相信下属的能力，把责任和权力一起下放。
处理完这件事情后，找个机会与当事人进行一次谈话，以避免他再次出现类似问题。如果是部门里普遍存在的现象，就把它作为一个典型案例，在全体员工中开展讨论，以取得共识。而且，你还可以利用这个机会，把自己的想法传达给员工，从而在管理工作中获得事半功倍的效果。
石油大亨保罗·盖蒂每次巡视油井时，都看到有浪费现象和怠工现象，他就把工头找来，要求他解决这种现象。然而，他下次再去时发现，浪费和怠工现象仍然没有减少。保罗·盖蒂便请教一位管理专家。专家说：“那是你自己的油井。”保罗·盖蒂顿悟，他找来工头，向他们宣布：“从此油井交给各位负责经营，收益的百分之二十五由各位全权分配。”此后，保罗·盖蒂再到各油井去巡视，发现不仅浪费和怠工现象绝迹了，而且产出大幅增加，于是他也依约行事，给了大家奖励。由于保罗·盖蒂灵活应对员工错误的做法，转变为有如此高效率的经营，他才在后来一拨拨的兼并狂潮中未被并购，反而更多地兼并了别的油田，形成了自己的石油王国。
要宽容对待下属。领导者的宽容大度是一种处好上下级关系、团结下属、凝聚人心的能力。
首先，不影响大局的小事上的失误，最好等下属自觉意识到并改正。一方面适度的宽容可以让下属感受到应有的尊重，一般来讲，在这样的小事上下属都会有自查的能力和自知之明的，这对下属的良好心态的保持是很重要的。负疚感和动辄得咎、噤若寒蝉的状态并不利于员工积极性和主动性的发挥。当然希望下属养成注重细节的习惯肯定是对的，更好的方法是以身作则，而不是说教。
其次，领导者要避免苛求于人，能容人之短。要正确看待下属的失误和不足，要研究其失误和不足的性质、程度及其产生的原因，看下属的失误和不足是因为工作经验、业务能力、思想品质等内因造成的，还是由于外部环境、工作条件等外因引起的。要区分下属对待失误和不足的态度，客观公正、实事求是地评价下属。当下属在工作中出现失误的时候，最重要的事情不是追究责任，而是揽过于己，承担责任，让下属放下包袱，大胆工作，释放其创造活力。
其实，关注员工成长，鼓励员工勇于犯错，但不允许重复犯错，也是激发团体创新性的一种方式。有领导总是在批评下属说“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么都犯错？”但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事情时也犯错，自己也是在错误的不断总结中成长的。
下属长期处于一犯错就受批评的境地将导致员工都不干自己不熟悉的事情、无经验的事情，解决问题也从不找新的方法，以避免被批评，久而久之团队就成了一潭死水，没有创新，没有活力，领导就会很辛苦，事事都自己操心。
所以领导者应该鼓励员工犯错，员工勇于犯错，部门才能有创新，有进步，充满活力，但是重复犯错是坚决杜绝的，部门一个犯错了，应该全部门共同借鉴经验，避免重复犯错，共同学习和进步，创造一个良好的创新和分享的环境。领导可以高喊“大家应该勇于犯错”，领导轻松了，员工也露出笑容了……
帮助员工分析和改正错误，让每次错误成为成长的一部分。
某个伟人说的，智慧=经验×反思，是指批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思，所以作为领导帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的几率。
只是一味批评是领导无能的表现。有领导说，我们批评员工是让员工认识到错误，记住这次错误，让他不敢再犯错误；也有领导说，这个人实在是太笨了，总是犯错，怎么纠正都不行，所以只好教训了；甚至有领导认为批评员工能让员工长智慧，而且能提高自己的形象和威信。
员工都不知道错误在哪，他如何能提高？如何能不再犯错误？如何能增长智慧？员工只是变得更小心翼翼了，变得更不主动了，变得更有应付领导的智慧了而已，这些是作为领导想要的东西么？可以非常肯定地说不是！所以作为领导应该意识到这个问题，我们需要改变……
波特定律：“总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。”领导者应该具有这样的智慧，即“将下属每次的失误变成指导员工成长的机会！”
灵活解决员工矛盾，化裂缝于无形
企业以人为本，人的管理，是管理工作的根本。有效的规章制度，能更系统地完善管理中的不足，避免一些个人主观意识带来的管理缺陷，是管理工作成功的保证。虽然制度的严谨与完善给管理带来成效，但有效的管理制度并非面面俱到，亦非管理之门的万能钥匙，它解决不了管理上的一些“软性”问题，这就是普遍存在的员工之间的“内部矛盾”问题。
员工间各种矛盾的起因和表现形式，是复杂多样和因人、因时、因事而异的，是复杂的矛盾心理、思想观念问题。从某种角度而言，它是一种现实而难度较高的管理，是每一位领导者都不想碰到的棘手问题，但是往往越不想遇到的问题它却偏偏接踵而来。在解决员工内部矛盾这个问题上，从整体效果来说，说服胜于高压，感化胜于惩罚，只有取得员工的信赖，了解员工内心的矛盾真相，才能找到解决问题的钥匙。当然，实践中也要视实际情况和实际程度而定，按规定处罚相辅，恩威并施，才能化解员工之间的各种心理矛盾。
身为一个领导者，员工之间小的矛盾如果处理不好、处理不公，不但会降低领导的威信，还会影响整个部门的工作效率，而且一旦事情反映到高层，那么你的领导能力也会受到严重的挑战。
在领导者处理员工之间的矛盾时，要掌握的第一个原则就是冷静公正，不偏不倚，一碗水端平，不能借机打击报复。在你把你的心态调整到一个公平的角色上以后，你只要再掌握一些解决矛盾的技巧，你就可以完全有把握解决矛盾了。
（1）不宜凡事各打五十板。
矛盾有个酝酿积累过程，矛盾的公开，表示一方或双方都超出了“心理极限”，因为任何事情的发生都有前因后果。许多领导者在处理这种问题时，习惯用各打五十板，再要双方表个“态”，轻轻“抹”过去的办法，实际上这样做问题并没有解决，倘若如此容易解决，就谈不上是心理矛盾，也用不着我们处理，随着时间的洗涤，误会也将销声匿迹。如出现员工内部矛盾，主管在矛盾的初期不予以重视，不在问题萌芽状态消除或是草草处理了结，久而久之，小问题终究会酝酿成大问题。我们的工作靠的是团队的合作来完成的，既然是合作，肯定少不了碰撞和误会。作为管理者就应加以引导，从中周旋，真正起到润滑调和的作用。
“这明明是张三弄坏的，为什么主管将我和她一起处分？”“主管为什么不了解清楚情况就给我们各定半罪？”这些员工对管理者的抱怨我们也时有听到。由于我们在处理事情时习惯于各打五十板，以示“公平、公正”。以致员工之间相互合作信任度锐减，误会增多，矛盾升级。“凡事各打五十板”的处事方法从表面上看已做到“绝对”的公平与公正，消除了不公与误会，而实际上这是最马虎最不公平的处事方法，也会抹杀员工的积极性，从某种意义上讲是不负责任的表现。作为管理者的我们应该通过细致的思想工作，深入了解人的思想，矛盾发生的原因，把双方请过来谈话解决。若简单了事，很可能矛盾不但解决不了，反而让员工产生对管理者的不信任和埋怨情绪。
（2）多听、少说、眼察，不要想当然或自以为是。
大多数人在受到委屈或遇到不顺心的事时，都想向别人倾诉或发泄一阵，以求得心理的平衡。两个人因心理矛盾闹别扭或发生口角，如果你只顾说对方的不是，批评双方的不对时，矛盾双方都不会理睬你的劝说，反而可能会火上浇油，加剧双方的矛盾。若你先把其中的一方请到你身旁，自己做一个忠实的听众，让他毫无顾忌地道出自己的“道理”和对方的“不是”。你只要认真观察对方的表情，笑笑了之，便是最好的开导方法。当双方都发泄完毕后，你只要根据刚才观察到双方的表情，切中要害，加以疏通引导，便可达到你预期的效果。因此透过现象看本质是解决矛盾的关键，要像医生诊病一样，耐心引导，让对方敞开心扉把心理的矛盾和思想说出来，只有找到了“病根”，才能开出“良方”。
（3）设身处地，排除误会。
矛盾的产生必有因由，通常矛盾的双方都认为自己有道理，只是由于对方“太过分”。这种情况通常与误会有关，正所谓疑心生暗鬼，眼偏影自斜，双方都戴着有色眼镜看对方，这时双方都会觉得心里很难受，希望管理者能为自己伸张。处理这类矛盾要注意设身处地，以降低当事人内心的怨愤情绪和抗拒心理，尽量创造一个平和的谈话环境，抓住“误解”这个关键，解开矛盾之“结”。有时矛盾者双方都站在矛盾解决的边缘，都明白自己的过失与不对，都发自内心地想平和双方的矛盾，但碍于面子，双方都不愿主动“低头”认错。这种尴尬局面，双方都想对方给自己下台阶的机会，因此难以打破疆局。这时管理者若能用心观察，设身处地地为员工着想，抓住双方的心理弱点，问题将一击而破，得到解决。
（4）批评从严，处罚从轻。
我们都知道一个人即使犯了多大的错误，都不想得到上级的处罚，但你就事论事地批评他，就算措词严厉一些，对方还是能够接受你的批评，有些员工会因你的有理批评，心感内疚而承认错误。倘若一味地施用重罚手段，次数多了，员工会有逆反心理，或迫于重罚的压力，表面上服从于你，但心里却怀有“破罐破摔”的消极观念。从另一个角度而言，一个只知道用处罚手段来管制员工的上司也不是一个称职的上司。所以说处罚是一把双刃剑，适当地利用处罚手法是可以起到杀一儆百的作用，而滥用处罚则将刺伤自己。一个单位里，往往有一些人具有各自个性，或情况比较特殊，或歪理多一些，或自以为是。对这种人，平时可适当让着点，不要为了单纯的领导者的“威信面子”执意过分计较。越是个性或情况特殊，自命不凡的人，自尊心和虚荣心越强，其也必有其过人之处，或能独当一面、或工作经验丰富、或办事高效，才会桀骜不驯，对这种人如果你偏要硬碰硬的方法与其较劲的话，就算赢了也是两败俱伤。与其弄得两败俱伤倒不如采用“软”性手法，以柔克刚，在一些小事或小节上作一些有利的让步。如若“出格”，就不应回避和姑息，在有理、有据的基础上，软硬兼施，谈话教育和纪律处罚相辅。否则，你怕他一分，他就会翘高一丈，使正常的管理秩序受到破坏。
（5）容人之过。
工作中免不了会引起矛盾和出现错误。人总是有可能犯错误的，但不要让下属有“多做多错，不做不错”的错误观念。因此，要解决好员工的内部矛盾，重要的一点就是能容人之过，帮助有问题的员工认识到自己的错误，允许别人改正错误，特别是曾反对过自己的人。其实人生在世，不如意之事十有八九，谁又没有委屈、遭遇挫折、甚至冤枉的时候呢？悠悠几十年，如果心里都是积怨不满、痛苦和怨恨，岂不是成了不正常的人？倒不如尽量把不幸和愁怨抛到一边，多留一些幸福、美好的事物和记忆在心里，让生活过得快乐、潇洒和更有意义。俗话说“宰相肚里能撑船”。能容人之过，就能增强自己的人格力量，有助于解决员工内部矛盾这个特殊而复杂的问题。
一个向心力、凝聚力强的单位，一般是团队内部矛盾解决得好，工作环境轻松、活泼，大家相互学习，相互尊重，可以用心体会工作的乐趣，员工和干部素质都将随之提升，各项工作都完成得较好。这样，我们的工作将会更加轻松、高效，管理将会更上一个台阶。
糊涂也是一种领导艺术
说到这个话题，似乎有点沉重，为什么这么说？水至清则无鱼，公司的规定如果同监狱里一样，一板一眼的什么事情都要监督、考察的话，工作的气氛势必弄得一塌糊涂，走进公司跟走进监狱一样，无声无息、死气沉沉、小心翼翼的不能多说话、不能说笑话，走到公司楼下就头痛，又要进监狱了，谁还愿意来上班呢？这种呆板的制度式管理，即使管住了员工的行为，也管不住员工的内心。最终形成公司管理的真空层。
清代著名书画家郑板桥曾有一句脍炙人口的名言：“难得糊涂”，其本义是指人在该装糊涂的时候就得糊涂。而作为一个团队的领导者，在工作中应当洞察秋毫，善于及时发现团队管理中的种种问题，善于抓住下属存在的不足，以采取有利的管理措施。按理说，领导者在管理工作中是不能糊涂的。但是，领导者在执行团队的规章制度和加强员工管理时，需要进行灵活应对，有时也需要来点“糊涂”，该“糊涂”时就要装作“糊涂”。因此，“难得糊涂”也是一种管理境界。
有这样一个事例：员工小张，对象出差在外，有一天早上上小学的孩子病了。为了不耽误上班，小张早早吃了饭，骑自行车带着孩子到医院打针。当打完针匆匆骑车向公司赶的时候，与一个卖菜的农民撞了车，当她推车回家放下孩子赶到公司时，已经迟到近一个小时了。此时，公司的领导巡视时发现小张来晚了，当场火冒三丈，要求小张下班后到办公室说明迟到的原因，当小张进了办公室想说明情况时，公司领导不问青红皂白，狠狠地批评了小张一顿，气得小张回到自己的办公室内大哭起来。如果公司领导当时装一下“糊涂”，对此事不再深究，或耐下心来先听小张解释清楚，效果会更好。
其实，作为领导者，应该要求全体员工要严格遵守公司的规章制度，但对员工的违规行为没有必要如此较真和认真。绝大多数的员工都不可能故意去违犯公司的规章制度，特别是有些员工在遇到特殊情况时，管理者一定要区别对待。因此管理是一门艺术，管理者要学会运用管理智慧。在团队管理中有时要“大智若愚”，不可事事过于认真。当一个管理者在面对员工违规的时候，要冷静对待，特别对一些特殊情况需要进行特殊处理，该“糊涂”时就装“糊涂”，这恰好是尊重员工和以人为本管理思想的体现，也是管理者心胸宽广、宽容待人的体现，有利于促进员工的团结与和谐人际关系的建立。
当然，我们这里所说的“难得糊涂”也是有一定分寸的，并不是说要求管理者没有原则地单纯讲究“难得糊涂”，并不是说对员工违规现象都采取视而不见的“糊涂”态度，那将对团队管理有百害而无一利。而是要求管理者对各种违纪现象要区别对待，采取人性化的管理方式，以达到至高的管理境界。
作为一名领导者，具有很强的原则敏感性，在大是大非面前，始终保持清醒的头脑，勇于坚持原则，凡事严谨较真，无疑是值得肯定的。但在工作中，并非所有的事都属于大是大非范畴，尤其在和同事及下属的交往中，领导者过度精明与较真，有时并非是好事，必要时，也需来点“糊涂”。这里讲的“糊涂”，并非是放弃原则、回避矛盾或是非不辨式的“糊涂”，而是领导者在工作及人际交往中，在特殊情况下和特定环境中，所采取的一种特殊方式及技巧，它对沟通情感、钝化矛盾、优化人际环境和增强领导者亲和力都有独特作用。
在下属尴尬时要“糊涂”。人非圣贤，孰能无过。下属难免有犯错的时候，如果该下属一贯自身要求严格，主观上亦无犯错的愿望，偶有无原则性小错，领导者也不必过分在意，稍加点拨即可，甚至可忽略不问；如犯错者对错误陷于自责和痛苦之中，领导者还要给予适当的疏导和抚慰；对某些下属某些无伤大雅的不好习惯，尤其对少数由于性格因素导致行为怪异者，更要予以宽容。在下属处于窘迫处境时，领导者稍加“糊涂”，不仅能有效消除其精神负担，还可以使下属感到温暖，更好地纠正不足。
在矛盾可能激化时要糊涂。有诸多矛盾之所以最后失控，导致严重后果，多是矛盾双方不能审时度势理性处理的结果。作为领导者，在分析和处理矛盾时，始终要保持冷静，把握矛盾走向，审慎地走好每一步。如果问题一时难以解决，且有明显激化的趋势，就不要步步紧逼。如无特殊情况，可放一放、冷一冷，即使是原则问题，也不可操之过急，期望能一蹴而就；对一时根本无法弄清是非曲直，又无碍大局的矛盾，也可以“糊涂”点，不要急于摆平，待到时机适宜之时再予以化解。
在有人无恶意冒犯时要“糊涂”。领导者作为普通的社会人，肯定有着诸多同自己有特殊情缘的交往者，他们可能不怎么顾及领导者的身份，如长辈可能会将其视为晚辈，同学可能会将其视为好友。作为领导者应把握好自己的角色转换：在工作中，你是领导，而在生活中，你只是个普通人。切不可把正常人际交往中一些人的戏谑语言和亲昵行为，视为对自己的冒犯和不尊重。即便在工作中，也不要刻意维护所谓威信和尊严，对他人属于个人修养和方法不当范畴且无恶意损害你形象和尊严的行为，要一笑了之，表现出应有的大度和宽容。
在发掘部属潜力时要“糊涂”。如何增强部属自信心，激活潜力，使其充分展示才华，是领导者的一项重要职责，而“糊涂”则是有效方式之一。例如，可经常给部属布置些有难度的任务，并告诉他，这是困惑自己较长时间一直未能解决的难题，请他寻找破解难题的钥匙；当部属提出富有建设性和创意的建议时，要给予充分肯定和褒奖，使部属增强自信心和成就感；即便发现下属的建议和方案有明显缺陷和不足，也不要急于提供答案，而是设法启发他进行深度思考。切不可急于表明自己比部属技高一筹，从而动摇部属自信心，使其失去独立思考、自我提高的机会。
说起“糊涂”领导在中国历史上的记录，宰相队伍可以说是高级糊涂人才密集的地方。人们常说，宰相肚里能撑船，意思是说当宰相就需要包容和肚量。而糊涂的本义正是“包容”，“糊涂”就是和泥水而涂之。
对于糊涂宰相，人们最容易想起的，就是西汉时的丙吉了。路边有人斗殴致死，他不管，碰到一头牛在喘息，他偏要去问。属下以为他可能犯糊涂了，提醒他这种做法是不是贵畜而贱人呢？丙吉说，老百姓斗殴，这种事是长安令、京兆伊这样的官管的，宰相只是根据这些官一年总的政绩进行考评，奏请皇帝实行赏罚就行了，用不着亲自过问。而现在节气还不到大热的时候，牛喘息可能是节气失调，而节气失调又可能导致灾荒，这才是宰相事应该管的。
可见丙吉这个人，在常人看起来糊涂，其实他并不糊涂。
糊涂，其实质不过就是认识到智慧也有它的局限，因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事实的发展采取一种静观其变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，就不能强求，就不要勉强。天地为炉而造化为工，人不过是其中的陶土泥胎，天地把你陶铸成什么样子，你就是什么样子。天地将你造化成一个土偶，你就不能过河，天地造化将你做成一个瓦罐，你就有器物之用。人都有自身的局限，重要的是我们要认识到这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。所以，恰到好处的糊涂，也可以说是古往今来所有的领导者的专业技巧。
虽然如此，领导者也不可以时时糊涂、事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限；过分的糊涂，是没有认识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以糊涂也应该有糊涂的方法。
一是要善于把握糊涂的时机。在事关团队荣誉、员工利益的时候不应该糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益、荣辱，那么就无须锱铢必较、寸土必争、针锋相对了。此时，我们宁可糊涂一点，忍让一点，留一点余地给自己。
二是装糊涂要有诚心。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。管理者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习、刻苦的磨练后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。领导者的糊涂，是在心静如水、明察秋毫的基础上所做出的明智选择，是智慧明哲的表现。这种糊涂，我们不如说是做出来的，这当然不是对人的欺骗，无非是让人能够放心接受，坦然不疑。如果做的不像，露出形迹，仿佛居心叵测、另有目的，你不趋利而陷于不义，你不避害而陷于不仁，忠厚似奸，慈善似伪，别人望而生疑、避之唯恐不及，说明你的糊涂还未到火候。领导者先要把自己当成普通员工，用员工的身份体会员工的心理，其次再把自己当成领导，用领导的身份解决员工的问题，跟员工感情就会贴得实。贴得实就有了相互信任，就能够听到下属的真话了，何愁工作做不好、做不成？
三是要好学不辍，大事面前不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，便有其不得已的成分，一个领导者不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂，知道自己不免于糊涂就会不过分依赖自己的智慧。领导者要突破局限少一些糊涂，就要不断加强学习，提高自身的认识水平。特别是不该糊涂的时候，就更要保持清醒的头脑。领导者在学习过程中增长自己更多的智慧，就能提高自身的价值，发挥更大的作用。
管理要掌握度，适可而止，难得糊涂，自己轻松，下属也乐意追随。