书城管理谁说你懂管人管事
29473700000067

第67章 委婉地指出错误更容易让人接受

在一些特定条件下,批评他人、指出别人工作中的错误和疏漏,不能过于直接,因为那样容易造成对抗情绪,从而导致他错上加错。而委婉的批评、善意的指导则容易让人接受。

约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次,有位顾客等在柜台前,没有人理会他。店员呢?他们正聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话,静静走到柜台后,亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后,便走开了。

有许多人在真诚的赞美之后,喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字,然后开始一连串的批评。举例来说,有人想改变孩子漫不经心的学习态度,很可能会这样说:“杰克,你这次成绩进步了,我们很高兴。但是,你如果能多加强一下代数,那就更好了。”

在这个例子里,原本受到鼓舞的杰克,在听到“但是”两个字之后,很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说,赞美通常是引向批评的前奏。如此,不但赞美的真实性大打折扣,对杰克的学习态度也不会有什么助益。

如果我们改变一两个字,情形将会大为改观。我们可以这么说:“杰克,你这次成绩进步了,我们很高兴。如果你在数学方面继续努力下去的话,下次一定会跟其他科目一样好。”

这样,杰克一定会接受这番赞美了,因为后面没有附加转折。由于我们也间接提醒了应该改进的注意事项,他便懂得该如何改进,以达到我们的期望。

间接指出别人的错误,比直接说出口来要温和,且不会引起别人的强烈反感。玛姬·贾可布有一次谈到,她如何使懒散的建筑工人养成良好的事后清理的好习惯。

贾可布太太请了几位建筑工人加盖房屋。刚开始几天,每次她回家的时候,总发现院子里乱七八糟,到处是木屑。由于这些建筑工人们的技术比较好,贾可布太太不想让他们反感,便想了一个解决的办法。她等工人们离去之后,和孩子一起把木屑清理干净,堆到园子的角落里。第二天早上,她把领班叫到一旁,对他说:“我很满意昨天你们把前院清理得那么干净,没有惹得邻居们说闲话。”从此以后,工人们每天完工之后,都把木屑堆到园子角落里,领班也每天检查前院有没有维持整洁。

许多后备军人在受训期间,最常抱怨的就是必须理发,因为他们认为自己仍算是普通老百姓。一级上士哈理·凯撒谈到这个问题时说道,他有一次奉命训练一群后备士官。按照旧时一般军人管理法,他大可对那群士官吼叫,或出言恫吓。但他并没有这么做,而是用迂回战术达到目的。

“诸位,”他这么说,“你们都是未来的领导者,你们现在如何被领导,将来也要如何去领导别人。诸位都知道军队中对头发的规定,我今天就要按照规定去理发,虽然我的头发比你们的还短得多。诸位等一下可以去照照镜子,如果觉得需要,我们可以安排时间到理发室去。”结果可以料想,许多人真的去照镜子,并且遵照规定理好了头发。

管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时,大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为,却会让孩子感到无所适从。相反,斥责后再指示该怎么做,便属于后者——要求管教。

美国的心理学家以8岁的孩子为对象,调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示,有上进心的一组孩子,均是接受要求管教而成长的,而缺乏上进心的孩子,自小到大完全是接受限制管教。

为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落?因为行为受限制,自然会产生不满,使向上精神降低。行动被禁止或抑制,表示欲求遭受阻碍,这会使人失去意愿,也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了,孩子便会丧失上进心。

吸取这点教训,对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为批评就是管理,也以为不常常批评部下反而会被部下轻视,所以,为表示自己的地位高于部下,便以批评作为管理的重要手段。

像这样以批评来惩罚部下,到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激,将会波及四周,而想起过去发生的许多事,且会无限扩大,使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满,上进心也随之减弱。基于这点,批评人之际,首先要确定批评内容。在脑海中先演示批评的经过情形,才能增加批评效果。

下属的错误是管理者需要经常面对的问题,有时需要坦白指出来,有时则需要迂回一下,委婉一点。两者的区别和火候需要管理者用心揣摩才行。