书城成功励志领导者修养文库——怎样当领导
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第34章 善于沟通 关系协调(2)

6.价值观不同引起的冲突。由于彼此价值观念不同,而对某一事物的评价就不同。例如,企业中有的注重眼前的经济实惠,有的则重视长远目标的实现;有的看重自己的职务地位,有的重视实际能力的提高和事业上的建树;有的重视产品数量,有的则注重产品质量,等等。不同的价值观,导致不同的感情、态度、行为,严重了就会发生冲突。

(二)群体与群体之间的冲突

群体之间的冲突表现于以下几个方面:

1.不良的小团体意识所导致的冲突。在一个组织中,有的单位不顾整体利益,只为小团体打算,甚至靠损害其它单位的利益来满足自己小团体利益。

2.资源有限的争夺。任何企业在资源的分配方面,不可能做到谁要就给准,要多少就给多少。企业就一个蛋糕,分配不公平会引起矛盾;分配公平了,有的单位小团体主义严重,总想多要,不给也会引起矛盾。

3.组织机构不合理,分工不明确,遇事互相推诿.甚至闲分散议,各行其是。或者各自站在本部门的角度观察、处理问题,片面强调本部门的重要性,而忽视其它部门的作用。

4.组织协调不当所导致的冲突。一个企业是一个有机的整体,一个部门或一个环节出了问题或完不成任务,就严重影响其它部门或环节。领导者如果不及时帮助解决,或解决不当,部门间或环节间就可能出现冲突。

5.竞赛或竞争引起的冲突。每一个群体由于竞争取胜的心理影响,都更加把另一群体视为对立的一方,而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务,划小了核算单位,部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突。

以下八种现象是造成个人间或群体间冲突的重要原因:1.一味地追逐权力而攻击对方,抬高自己,打击别人。2.独断专行,态度粗暴;以权谋私,侵占群众的利益。3.办事不公道,分配不公平.亲疏有别,拉帮结派。4.领导者周围多有阿谀奉承、吹牛拍马之徒。5.对员工批评意见,采取堵塞、压抑的态度,甚至进行打击报复。6.领导者做官当老爷,不关心职工群众的疾苦,对他们合理要求,本来有条件解决,却视而不见,听而不闻。7.纪律松散,奖惩不明.有的人拨弄是非,散布谣言,成心不和,正气压不过邪气。8.打着“积极开展斗争”的幌子,故意整人,其目的是削弱别人的影响,而提高自己的地位,扩展自己的权势。

(三)正确看待与处理冲突

1.分清两种不同性质的冲突

冲突并非全是坏事,既有破坏性的冲突,也有建设性的冲突。

凡是能推动和改进工作和促进人员进步的冲突,为建设性冲突。其特点是:(1)冲突的双方目标一致,对实现共同目标都很关心。(2)冲突双方以争论问题为中心,对事不对人,能互相交换情报资料,提供信息。(3)冲突双方彼此愿意了解和听取对方的观点、意见,在争论中不伤各自的感情。建设性的冲突是正常的、必要的,对组织的发展具有推动作用。

凡是阻碍工作进展,破坏组织内部团结的冲突,称为破坏性的冲突。其特点是:(1)冲突双方目标不一致,各自对自己的观点十分自信。(2)不是以争论问题为中心,而是由对问题、观点的争论转为对人对事的人身攻击。(3)不愿听或根本不听对方的观点、意见,互相很少或根本不交换情况。破坏性冲突对组织的发展具有消极作用。

2.冲突的两种不同结果

(1)有益的结果。①由于冲突而把隐藏着的问题暴露出来;或发现旧的目标要进行修改;或发现某个领导人不称职;或发现了经营管理中的重大隐患,等等。否则,发现不了问题就可能造成更大的损失。②双方经过争执、冲突,进行充分地思想交流,相互有了深入地了解,可能发现有许多共同或接近之处,这就是平常说的“不打不相识”。③由于彼此不同观点、见解、意见的激烈交锋,促进了信息交流,使人的认识深化,有益于引发创造性的思想。④让冲突表露出来,犹如一个出气口,使对抗的双方充分发泄出胸中的不满,可防止更大的冲突产生。⑤冲突可能促使联合,以求生存。小企业和大企业竞争(也可理解为冲突),抗争不过大企业,被大企业兼并,互相取长补短,可发挥更大作用。⑧群体间的冲突可以增强各群体内部的凝聚力,如一个企业与另一个企业竞争,败给对方,职工收入减少,这个企业内部争吵会相应地减少,而齐心协力去扭转不利的局面。

(2)有害的结果。①冲突给某些人突然产生压力,影响身心健康。②由于冲突发生,组织内的某种正常秩序被打乱,影响组织机构的正常运转。③冲突的各方都力图给对方制造障碍,使对方处于不利形势,因而会造成不必要的损失。④冲突还会给存心不良者造成可乘的捣乱之机。⑤冲突不马上解决或解决不好,可能酿成更大的冲突,造成不必要的物资、资金、时间的损耗。⑥由于冲突,精神受到刺激,情绪不好而影响劳动的积极性,生产效率下降。

3.解决冲突的办法

由于冲突的性质不同、产生的原因各异,因此解决的方法也应不一样。除了用行政的、经济的、法律的方法外,从管理心理学角度讲,应遵循“具体问题具体分析”的原则采取有的放矢的办法去解决冲突。

(1)教育、批评法 教育冲突责任者以社会主义道德规范要求自己,要高风格,顾全大局;要严于律己,宽以待人。对于原则性的问题,通过批评和辩论来解决。对于出现的利益冲突,应以各自多做自我批评来解决,各方做出让步,就可缓和对立的情绪。对于因工作关系而产生的矛盾,则提倡心理位置互换,各自都要设身处地的为对方着想,做到互相理解、谅解,要求大同、存小异。

(2)协商解决法 由冲突双方各派代表通过协商方式解决冲突。协商要有诚意,才能使冲突得到有效解决。由于冲突双方都在气头上,不能冷静下来,一时难以坐下来协商。领导者可等待时机协商解决,可以先“冷却”一下,让他们通过一段时间,逐渐放弃旧有的成见。如果急于解决,思想不通就可能使矛盾进一步激化。

(3)仲裁解决法协商无法解决,就需要第三者或较高层次的领导人出面调节,进行仲裁使冲突得到解决。但仲裁者要具有权威性,秉公办事、铁面无私、不偏不倚。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处,就应在有关的规定、制度上进行必要的修改、调整,使之合理,冲突自然得到缓解。

(4)行政干预法 当冲突双方通过协商不能达到谅解时,而且感情冲动,事态发展严重,由上级领导部门作出行政决定,迫使双方停止冲突,并按有关规章制度提出处理办法强制冲突双方执行。

(5)目标引导法 在一个单位,假若发生一些具体小事情的冲突,可通过较高的目标巧妙地转移,使各方在新的目标上通力合怍。如有的青工在一些无聊的问题上怄气斗输赢,领导者可把他们的竞胜心理引到劳动竞赛上去。

发生冲突,很难截然说清谁对谁非,往往是“一个巴掌拍不响”。领导者如果简单地说:“你们别吵了!”实际传递的信息是:你们双方都错了,都输了,可能谁也不服气。如果偏向一方而压服另一方,这样做实际上是假定一方为赢者,另一方为输者,结果是赢者感到自己一贯正确,而输者感到晦气与不公平。为了便于缓和对抗心理、解决冲突,先不要说谁对谁错,事实也不可能一下子作出这种结论,而是在双方的思想上树立起都是赢者,而没有输者的观念。在这种观念指导下的解决方案,俞文钊教授称为“两赢方案”,其具体步骤如下:

(1)让双方承认冲突的事实存在,并感到有解决的必要。在激烈的争斗下做到这一点也不容易,首先要使双方冷静下来,态度要理智、客观。

(2)让双方认识冲突造成的不良后果,对自己、对对方、对别人、对整个组织有哪些不良影响、损失,细致地摆在他们面前,进一步要求双方的态度端正下来。

(3)让双方都严肃、认真地申诉具体理由和应负的责任。

(4)进行调查研究,全面而准确地掌握事实,并与各方申诉的理由相对照。

(5)向冲突各方说明事实真相,并通过说服教育,使他们承认事实。

(6)让冲突各方提出解决方案,领导者也可设想解决方案。

(7)把各种方案进行交流并比较利弊。

(8)通过协商,选择一个使冲突双方都能接受的方案。

(9)正式宣布解决冲突的方案,要求双方认真、严肃履行自己的义务。

(10)及时监督、评价冲突双方执行解决方案的情况。如发现在执行中有新的问题、新的摩擦,及时协商解决。

领导者解决冲突的基本态度应当是:真心实意,从善如流,热情积极,公正客观,实事求是,疏通引导,化瘀解惑。

4.为了预防冲突,可采取以下措施

加强教育,提倡协作精神,反对本位主义、利己主义;加强相互交往与意见沟通,以便增进相互了解和理解;分工明确,各负其责;设立共同的竞争对象,如把制造部与销售部的冲突,引向全公司与其它公司的对抗;日常做好上下级间、各部门间、各岗位间的协调工作。最重要的是领导者办事公正,作风过硬,这才能从根本上减少冲突。

三、积极搞好协调

协调是领导者的一项重要职责。假定A是某企业的一位科长,A在这个企业的地位就好比是一个网络系统中的枢纽。这个枢纽拧开了,好多零部件、齿轮就动了起来;否则,它们就会受到牵制,束缚,不能发挥作用,整个网络系统也就没有了“生机”。因此,领导者要善于协调,通过协调充分发挥组织内各要素的作用,使组织产生“系统放大”效应,极大地提高组织的整体效能。

(一)协调的基本要求

1.主动 领导者要有高度的责任心,在自己领导的范围内,要主动发现问题,积极热情协调各方,迅速解决。对下边反映或提出要解决的问题,态度冷淡、漠然置之、敷衍塞责、推托责任者,是不称职的。

2.及时 发现问题及时解决,可防止矛盾激化、减少损失。如果一拖再拖,到问题成了堆再去解决,可能就更加复杂化,就增加了解决的难度。所以,在协调中,领导要做到见微知著,防微杜渐,把问题解决在萌芽之中。

3.妥善 对问题的解决,不能就事论事,要治本。否则,不从根本上去解决,就可能出现此消彼长、“按住葫芦起来瓢”的现象。通过对具体问题的处理,要根绝同类问题的重复出现。

4.满意 通过协调,不仅使问题得到解决,而且使与问题有关的人员、单位满意。增强他们之间的团结,同心协力地去实现组织目标任务。

5.经济 领导者通过协调而解决问题的过程中,人力、物力、财力消耗应小于问题本身所造成的损失。因此,要力戒形式主义,不能摆花架子。领导者在协调、解决问题中,方法要简便、切实、可行,不能搞烦琐哲学。

(二)组织协调的内容

1.目标是协调的方向 一个组织内的各个方面的目标应取得一致,不能各行其是另搞一套。否则,就会分散力量,形不成拳头,组织目标就难以实现。组织中的所有成员要有整体观念。一个管理系统是一个有机的整体,各个要素之间是相互依存、相互联系的;各要素在整个系统中所处的地位、所占的比例、所起的作用,都必须服从于整个系统的共同目标。有些事情在局部看来是有利的,但从全局看来,却不是有利的;有些事情在局部看来是不利的,但从全局看来,却是有利的,这就必须服从全局。有些事情,在眼前看来是有利的,但从长远看是不利的,这就要从长远利益出发,服从长远目标的安排。在一个企业,各个部门、环节、岗位,应按时、按质、按量完成规定的任务,为其它部门、环节、岗位工作提供有利的条件,互相要主动帮助、支援。在生产经营过程中,上一道工序要为下一道工序做好准备,搞好协作。企业的领导者与管理部门要为生产经营第一线服务;下级单位及其工作人员要服从上级部门的领导。

2.沟通是协调的杠杆 组织内部信息、意见传递迅速,彼此联系密切,相互了解、理解,矛盾就少;即使严生了矛盾、摩擦也容易解决,发生了误会也便于消除。

3.协商是协调的重要手段 协调不是强迫命令,而是感情与信息的交流。因此,协调要发扬民主,遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上下级之间发生的矛盾、摩擦、误会、隔阂,上级领导要主动与下级沟通联系,诚恳解决矛盾,消除误会和隔阂。

4.明确责任是协调的得力措施 领导者在明确各部门的工作任务和职权范围的同时,还须明确各自与有关单位协调的责任,建立必要的协调制度并提倡主动支援、配合的精神,这样就可以减少扯皮“踢皮球”的现象。

5.利益是协调的基础 组织的重要任务之一是实现一定的利益而奋斗的。利益是个复杂的概念,其中物质利益是基本的。所以,协调要充分注意各方面的利益,协调好利益关系,这是做好协调工作的基础。

(三)组织协调的类型

1.指导型协调 分为两种:一种是等级式协调,在管理系统中各种活动都置于一个中心权力之下,使之得到统一。在规模小的简单组织中,由最高领导人来协调是可行的,但在规模庞大复杂的、具有多层次和专业化部门的组织中,就难奏效了。另一种是指挥式协调,即通过一定的工作程序来完成,如工艺加工路线单可使不同作业岗位完成一项共同的任务。

2.自动型协调 即靠组织中的人或群体自动地搞好相互的协调工作。这种协调要求工作人员工作积极主动,充分了解组织的共同目标,同时及时获得有关组织活动的信息情报。

3.促进型协调 这一类型是指挥型协调的一种补充。当组织内部与外部环境发生较大变化或有特殊任务时,除了靠等级结构建立的程序来进行协调外,还应建立必要的机构(如某项目组织或特殊任务办公室等)专门进行协调工作。

(四)协调的主要方法

1.职责连锁式协调 企业各部门之间、上下级各层次之间、生产经营的各工序之间,分工协作,明确责、权、利,使之环环相扣,并用以书面形式肯定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方式。

2.制度式协调 各个部门间、环节间、工序间若出了问题,应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次发生问题。责任者及其直接上级领导者既不主动解决,又不向上级报告,则应按规章制度追究其责任。

3.例会式协调 即由一个组织的主要领导者牵头,组织有关部门以定期(如一周)召开例会的方法,来协调各平行部门之间的横向联系,解决面临的新问题。