一个独立的组织，如一个现代中型企业，规模庞大、因素众多、结构复杂、分工精细、信息量大、联系广泛、动态多变、功能综合，领导者必须做好沟通、协调工作，组织内的各部门、各要素才能充分发挥作用，整个组织才能像钟表一样正常地运转，因而才能顺利地实现组织的既定目标、任务。
一、主动进行沟通
如果没有意见沟通，任何一个组织将是不能存在的。陈云同志曾说：“只有通气，才能团结。”通气就是意见沟通。国内外有成效的领导者都十分重视组织中的意见沟通。
（一）沟通的重要作用
沟通一般指群体中人们之间的思想、观点、信念、意见、感情、愿望以及他们占有的信息、资料的交流过程。沟通或意见沟通包括三个要素：信息的传递者、信息的内容（即意见、观点或客观事实）和信息的收受者。
管理心理学实验证明，条件一样的同类组织，团体的凝聚力的大小、土气的高低、团体的战斗力的强弱、工作效率的高低，无不与意见沟通是否顺畅有关。意见沟通的具体作用，一是便于开展领导活动。进行决策、制定方案要通过沟通听取各方面的意见，收集信息资料。有的学者指出，决策科学化的关键是90％的信息和10％的判断。实施决策方案要通过沟通，把其内容传递给执行者。因此，意见沟通是领导活动顺利进行的前提条件。二是增进相互了解．获得共同认识。人是能思维、有语言并是社会性的人，人需要在人际交往中认识自己、认识他人和认识社会。信息沟通是人们心理上的基本需要，它是组织员工消释心理紧张、表达思想感情与态度倾向、寻求友谊和支持的重要手段。在组织内，如果员工达到心理相容，有共同的心理感受，便能提高他们的心理满足感，改善人际关系，提高团体的士气。三是影响与改变成员的心理和行为。人们接收不同的信息，就受到不同的影响，形成不同的态度，产生不同的行为。信息的内容是科学的、先进的，就会使成员产生良好的心理与行为，并使他们身心得到健康的发展。四是提高组织的生命力。耗散结构论认为，一个系统（企业、学校、机关、团体都是系统）必须不断地与外界交流物质、能量、信息，这个系统才能提高对外部环境的适应力，系统内部才能更加有序。企业如果不及时了解市场需求情况、掌握市场信息，就难以设计并生产出适销对路的产品。
（二）意见沟通的种类
1．单向沟通与双向沟通。单向沟通是一方发送信息，另一方接受信息而不再向发送者反馈信息。其优点传递信息快，适于上级下达的命令、指示等，其缺点是发出者得不到反馈信息，由于发出者听不到接收者的意见，而容易犯主观、片面的毛病；接收者无论理解还是不理解都要执行，易于产生抗拒心理；由于没有反馈，对接收的信息是否完整、准确，双方都会有些疑虑。双向沟通是沟通双方互相传递信息，其发出与接收的地位不断变换。由于双方多次重复交流，得到共识，因此沟通的信息准确。由于发出者能充分听取接收者的意见，使其受到尊重，产生参与感，增强自信心，有利于双方相互理解，形成融洽的人际关系。
2．横向沟通与纵向沟通。前者指组织中各平行或同一层次的机构之间的信息沟通。这种沟通可以加强各部门间、各工种间的联系、了解、协调与团结，减少他们之间的矛盾、冲突；可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。后者又分下行沟通与上行沟通。下行沟通是组织中上级对下级的信息沟通，如组织的目标、计划、规章制度、工作程序和评价等传达到基层。通过下行沟通，有助于统一思想认识，步调一致，协调行动。这种沟通的缺点是逐级传递，容易出现搁置、误解、歪曲等现象。据国外心理学家调查，100家工业机构的下行沟通的效率如下：在董事会那里的信息为100％，通过逐级传递，到了副总裁、高级主管、工厂主管、总领班和职工那里，他们对信息的接受率分别为63％、50％、40％、30％、20％。出现这种情况的原因是与他们的文化程度、理解和接受能力、工作积极性和沟通的内容、方式、时机以及上下级的关系等因素有关。由此可见，组织中的各级领导者必须努力提高自己的素质。上行沟通是指下级向上级汇报工作，提出意见、建议、要求等等。领导者应通过座谈会、意见箱、定期汇报、民意测验、家访谈心等方式，鼓励下级人员提意见包括批评的意见。只有上行沟通渠道畅通无阻，才能改善上下级关系，领导者才能了解真实情况。
3．正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织与组织间的公函往来，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通指的是正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。如组织内员工之间私下交换意见，议论某人某事以及传递小道消息等。这种沟通能真实地表露或反映人们的真实思想动机，还能提供正式沟通难以获得的内外消息。精明的领导者对非正式沟通比较重视，常常利用个人之间的聚会、某种娱乐活动、微服私访等形式，广泛接触群众，听取呼声、意见，以便改进领导工作。这种沟通有消极的一面，它可能被出自不同动机和目的人所利用，如散布小道消息、制造流言蜚语，达到损伤他人和使组织涣散的目的。
4．书面沟通与口头沟通。前者是指通过书面形式所进行的信息传递和交流。其优点是在信息传递前。经过了加工浓缩，减少了模糊度与多余度，内容比较集中、凝炼。可以在远距离多次传递，既便于利用也便于储存。它适于传递精确而内容一致的信息，比较严谨，具有权威性，有备于日后学习、查考之用，可防止信息传递的遗漏、曲解。其缺点是受文化水平和其它物质条件的限制。信息传递前的初加工，可能由于加工、传递者看问题的角度、方法不同，理解能力的差异，而影响信息的客观真实性。口头沟通是指口头汇报、会谈、讨论、演说以及通过电话、广播进行联系等。其优点是节省时间、较快地传递信息，双方可以交流直到听清、理解或共识为止，除了语言之外，往往还可用眼神、手势动作、姿态等伴随语言表达。
（三）意见沟通的网络
由各沟通通道所组成的结构形式称为沟通渠道。国外管理心理学家实验证明，信息沟通的效率与它的结构形式具有一定的关系。他们提出了五种沟通类型。
这几种沟通类型是假设由五人组成的群体进行双向信息交流。第一种类型为链式，表示五级逐级传递，沟通在每个等级中不能横向运行，而只能向上或向下运行。其优点是传递信息速度最快。第二种类型为轮式，表示一个领导者与四个下级沟通，而四个下级之间一般不进行沟通，所有的沟通都通过领导者。优点是解决简单问题时效率最高。第三种类型为y型式，表示四个层次的逐级传递。其第二个主管与二个上级联系。如果把这种方式倒过来，则可表示第三级主管有二个下属与他联系。其优点是兼有链式、轮式的优缺点，即工作速度快，但成员的满意感较低。第四种类型为圆周式或环式，表示五人之间的依次联系。这种结构可能发生三个层次的组织结构中，第一级主管对第二级的二人建立联系沟通；第二级再与低层联系，基层工作人员可建立横向问的联系。其优点适于高层次领导成员之间的沟通。第五种类型为全通道式，表示允许每人与其他四个人自由地沟通，并无中心人物。由于没有限制，所有成员平等、民主气氛很浓，人际关系融洽。第四种类型与第五种类型两种类型解决复杂问题时效率高。
上述五种类型的网络，各有其优缺点，没有一个网络对所有的群体都是最佳的。因此，领导者应根据组织的具体目标、任务、成员的水平和特点选择适当的沟通网络类型。
（四）意见沟通中的风格
沟通风格是指人们在沟通时由于水平、个性差异而表现出来的不同风格。心理学家柏恩经过研究提出沟通中的人们有以下三种类型：
P型（Parent“父母”），以权威和优越感为标志，表现为统治、支配、教训、独断专行的作风。
A型（Adult“成人”），表现客观、理智，待人接物冷静、慎思明辨，尊重他人。
C型（Child“儿童”），像婴儿幼稚、冲动，表现为服从、任意、无主见和感情用事。
假定甲与乙都是同级人员，如果分别采取上述沟通类型，就会出现下述六种现象：
1．P对P的沟通。甲对乙若以家长式的独断命令式的态度，乙肯定十分反感，必然产生矛盾。
2．A对A的沟通。甲与乙都是理智、平等、民主的态度，这种对待的态度是可取的。
3．c对c的沟通。双方都是小孩子脾气，易冲动、易矛盾。
4．P对A的沟通。甲对乙是武断命令式的态度，A虽然理智、客观、但长此下去，关系也不会搞好。
5．P对C的沟通。甲对乙独断专行，乙有小孩子脾气，两者都不是正常的理智的处事态度。
6．A对c的沟通。甲虽然以理智、民主的态度对待乙，乙由于幼稚好冲动，也是不理想的。
人际沟通有时是同级（对等）的，但往往是交叉的。如果甲是上级，乙是下级，乙对甲采取P型沟通方式，即专断、命令的作风，那当然是愚蠢可笑的。柏恩认为双方都是理智、客观、实事求是的态度，则称为“对等性”或“互补性”的交流类型；反之，以武断家长式的态度或以幼稚冲动式的态度对待对方，则是“非互补性”或“不协调性”的交流类型。这种交往类型会导致误会、紧张、冲突甚至遭到关系中断。
有的同志长期在领导岗位上，有深刻地体会，他们把自己的同级当做上级看待，把自己的下级当做同级看待。像这样交往处事，待人谦虚、礼让，这必然使对方心悦诚服。
（五）如何提高意见沟通的效果
1．在信息发出者方面，努力提高思想、文化、业务技能水平，提高心理素质和表达能力，以便将自己的思想、观点、感情、态度及掌握的信息，准确、完整地传递给对方。
2．在信息接受者方面，要提高理解能力、感知能力和矫正不健全的个性。
由于信息发出者与接受者素质、能力欠缺，而发生以下的沟通障碍：有的人从一己私利出发，不顾客观事实甚至津津乐道于谣言和小道消息；有的人由于轻浮、不诚实，给人们的印象不佳，所传递的信息就很难使人相信；态度偏激者在接收和处理信息时往往会发生偏差；由于文化科学知识的差距，在传递信息时，分不清主次、轻重，接受者也不知所以然，就会使信息漏失；由于互不信任而产生沟通障碍。领导者由于不能自律，或处理事情草率而朝令夕改，长此以往就导致“信任危机”，严重阻碍信息沟通。在口头传递中，由于口齿不清，感知能力差，或记忆力不佳，而使信息失实。正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形”。
严重的是有的领导者好大喜功，只听好话，反感逆耳之言；下级人员畏惧上级而不敢讲真话、实话，报喜不报忧，掩盖事实真相。有的下级人员为讨好上级领导，而弄虚做假，大吹牛皮，或在传达上级指示时，把自己的主观因素掺杂进去，导致信息失真、走样。
3．选择适当的沟通类型和方式。根据信息的内容、接受对象的特点、传递的目的和具体的场合、条件而选择适当的沟通类型和方式，是提高沟通效果的有效途径。例如，要了解对方的反馈信息，最好选择口头沟通的交谈方式，以充分听取对方的意见；如果向很多人传递重要信息：最好选择发通知方式。
4．要使信息沟通渠道畅通无阻。企业中的民主管理制度、领导者定期与职工的对话等，都有利于冲破沟通渠道的种种阻塞、障碍。
为了消除人际沟通中的心理障碍，建立互助互信的关系，国外许多企业、事业等组织采用影视示范对员工进行训练。例如，有一部有关航空公司人际沟通的教材影片。影片中有一位女售票员接待几位顾客，后面的一位女顾客等得不耐烦，出口不逊：“你是同男人谈恋爱吗？没完没了，让顾客久等！”这一女顾客的行为发自“儿童”的心理状态，并以一种恼火的“父母”姿态出现。这时售票员不是反唇相讥，而是把局面扭转到成人——成人的模式。她说：“非常抱歉，使您久等了，很快就给您办。”事情就顺利地过去了。
5、精简机构，减少信息沟通的中转环节。组织机构臃肿，层次过多，信息无论是下行传递还是上行传递，中间要经过许多层次，信息的接受率会层层降低。官僚体制是造成信息重复、迂回传递的根源。因此，必须改革不合理的管理体制、精兵简政，以便提高沟通效率和领导效率。
二、妥善处理冲突
冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的组织活动与组织秩序。领导者面对冲突，既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想方设法控制与解决冲突。
（一）群体中个人之间的冲突
个人之间的冲突表现是形形色色的，有的是因工作意见分歧而引起的，有的是因个人的恩怨造成的。具体可归纳以下几方面：
1．年龄差异所引起的冲突。不同年龄的人由于社会经历不同以及社会知觉的差异，出现了不同的定型反应，致使双方难以相互理解，因而酿成冲突。有些年青人总感到年纪大的人思想保守、顽固，不接受新事物；而年纪大的人往往感到年轻人轻浮、自傲，认为没有资格指手划脚。这些偏见若不能克服就可能存有成见而导致冲突。
2．认识不同引起的冲突。由于人们的知识、经验、态度、观点等方面存在的差异，往往对同一事物有不同的认识，而产生冲突，如在改革的步子上、用人的观念上、组织目标的设想上等往往有矛盾。
3．个性差异所引起的冲突。世界上没有两个完全相同的人，每个人都有其独特的个性特点和行为习惯。在一个组织内，一个性情暴躁、态度蛮横的人容易搞坏人际关系；一个自高自大、目空一切的人会引起他人的反感，导致人际冲突；嫉妒心强的人，既不容人，也难容于人，易于与人发生冲突。
4．岗位不同所引起的冲突。在一个团体中，有的人本位主义严重，那就会涣散团体士气而导致冲突。例如，有的企业，厂长强调自己处于企业的“中心地位”，党委书记强调党的领导是“核心”，遇事不是主动商量研究，而是一开会就争吵，一办起事来就互相掣肘。
5．信息占有差异引起的冲突。例如，生产科长了解本企业产品质量不佳的情况，要求更换导致产品质量低的陈旧机器；财会科长掌握企业资金情况，觉得资金有限，一时拿不出更多的钱来，不同意购买新机器。两个人如果过分强调自己的意见，就会发生冲突。