（3）态度与价值观 由于人们对事物的态度、价值观不同，对其行为产生不同的影响。
（四）激励目标的设置
目标是用来表示人们所期望达到的成就或成果，它对行为起着导向作用。有效目标的设置，刘颂认为须遵循以下基本原则：
1．目标必须明确、具体，力戒模糊抽象。这可使员工清楚了解自己的角色职责，知道自己该干什么，怎么干以及干的结果，有助于提高对目标的兴趣，形成积极态度，从而唤起高动机。我国心理学家通过实验证明了这一点。他们设计了一个“步行到少林寺去”的实验，被试验者被划分为三个组：第一组为模糊组，他们只被告知跟着向导者走；第二组为半模糊组，他们被告知从登封县城到少林寺共25华里，沿途设有路标，要求他们按路标指示走；第三组为清晰组，既为他们派了向导，又设下路标，同时明确告诉他们步行25华里所需要的时间。结果发现，清晰组的动机水平最高，行走速度最快，耗费时间最少，模糊组动机水平最低，行走速度最慢，耗费时间最多。实验表明，目标越具体，动机越强烈，同时便于衡量员工的实际工作绩效。
2．目标应适合组织成员的需要，力戒主观主义的想当然。只有适合组织员工需要的目标，对他们才有吸引力，才可能唤起活动的热情。美国心理学家做过一次实验。他们把被试者分成两组完成相同的任务。第一组实验条件是优胜者可以获得一张录有一位当时最受欢迎的歌唱家演唱的一组最流行歌曲的唱片；第二组的实验条件是优胜者可以获得一张录有一位当时最不受欢迎的歌唱家演唱的一组最难听的歌曲的唱片。结果发现，第一组被试者的工作绩效高于第二组被试者，积极性高，差误率低。实验说明，目标是否符合需要直接关系到激励的有效性。
3．目标应具有挑战性。挑战性目标不是轻而易举达到的，只有具备较强能力、较丰富知识和经验、较坚毅意志品质的人才可能实现目标。在这种情况下，目标的实现标志着个体的成功，标志着个体的非凡与卓越。因而，挑战性目标对个体吸引力大，所产生的激励力量大。
4．目标应具有实现的可能性。领导者在设置目标时，要从员工的能力、知识、经验、态度等现实状态出发，实事求是、脚踏实地，切勿好高鹜远，盲目超前，以主观愿望代替现实。
5．把组织目标和个人目标有机地结合起来。组织往往要求个体服从组织目标，为其实现做出贡献，而个体则希望通过组织活动满足个人的需要，因此，组织目标不能代替个体目标，不能忽视个体目标的存在。否则容易挫伤员工的工作积极性，组织目标的吸引力减弱，最终会影响组织目标的实现。
三、激励理论
激励理论很多，下面着重介绍三种。
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V．H．Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能．其积极性才能高。其基本模式是：
激发力量＝效价×期望值
M（motivation）＝E（expectency）·V（valence）
式中，激发力量指调动一个人积极性、激发人内部潜力的强度；效价指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值指根据一个人的经验判断，一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。例如，一个技术人员如果工作做出成绩，就可被提升为技术科长。某甲很想当科长，假如效价为1，而他又有把握把工作做好，期望值为0．95，则对甲的激励力量为1×O．95=O．95。接近百分之百，激励力量是很大的。如果某乙虽然期望值（做好工作）很大（假定为0．98），而效价极低（假定为0．1），即他对当科长没什么兴趣，则激励力为O．98×0．1=O．098，激励力是微乎其微的。某丙对科长的效价0．6，期望值为0．7，则激励力为o．6×0．7=0．42，即为中等水平。
弗鲁姆认为，为了激励职工，领导者应当一方面使职工了解目标的价值，并逐渐增加其数值（如增加奖励数额）；另一方面要创造条件帮助职工实现其期望值，这样才能提高其激励力。在现实生活中还应注意：不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值，甚至同一目标由于内容形式变化也会对人产生不同的效价。领导者在设置目标时，必须因人因事因地制宜，千万不可千篇一律，简单从事。
（二）综合激励模式
罗伯特·豪斯（Robert House）综合了内部激励、外部激励与弗鲁姆的期望理论，创立了如下综合激励模式：
n
M=Vit（it为下标）+Eia（ia为下标）+∑ Eej（ej为下标）·Vej（ej为下标））
j=1
n
=Vit（it为下标）+ Eia（ia为下标）·Via（ia为下标）+Eia（ia为下标）∑ Eej（ej为下标）·Vej（ej为下标）
j=1
激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务成果激励
式中，M—激励力量；V—效价；E—期望值；i—内在的；e—外在的；t—任务本身；a—完成；j—某项奖酬。
前项Vit（it为下标）是任务本身所提供的效价，表明任务本身具有内在的吸引力，其内容丰富多彩，富有趣味，有挑战性。能引人入胜，乐此不疲，因此，从事此项工作便其乐无穷。根本无需考虑工作取得什么结果，也不用推测取得绩效后会得到什么报酬。因为它与期望值无关，这是一个独立的变量。所以Vit（it为下标）越大，激励力量也就越高，而后面各变量即使为零，也可激励一个人积极去实现目标。
Eia（ia为下标）是完成任务内在的期望值，它与任务的难度、明确性，职工的能力，组织的支持均有关系。Via（ia是下标）是完成任务的效价，它与Vit（it为下标）不同，前提条件是完成任务，否则就谈不上效价，因而不是独立的变量。Eia（ia为下标）·Via（ia为下标）代表任务的完成所起的内激励作用。
Eej（ej为下标）是因任务完成后导致外酬的期望值；Vej（ej为下标）是对该项外酬的效价。
n
∑ Eej（ej为下标）·Vej（ej为下标）
j=1
代表所有因有可能获得有意义之外酬而形成激励的总和。但这一部分也是以任务能否完成为前提的。总的激励力量结构为以下三项：
n
M=Vit（it为下标）+Eia（ia为下标）·Via（ia为下标）+Eia（ia为下标）∑Eej（ej为下标）·Vej（ej为下标）
j=1
等号右边第一、二两项都是从工作任务本身的内在激励出发的。第一项是一个独立的变量，它与任务能否完成无关。也就是说，豪斯强调的是工作本身的内容、意义、乐趣和发展前途。这一因素具备时，职工可以获得极大的满意，不具备时，职工就难以维持正常的工作状态。
第二项突出目标内在的效价与期望值，但强调完成目标的重要意义。如增加产量、提高质量、扩大品种、降低成本等这些目标的实现，就具有极大效价，对职工起着强有力的激励作用，特别是对具有开拓精神，有强烈成就需要与追求的人，无疑更会起到激励作用。
等号右边第三项属于外在激励，是一系列外在报酬所产生的效价与期望值。它以能否完成任务为前提，如果Eia（ia为下标）为零，则一切落空。任务完成后，应重视奖酬的兑现，提高因获得奖酬而感到满意的期望值Eej（ej为下标）同时还应使此奖酬之效价足够高，即vej（ej为下标）增大。重奖重罚，完成任务多少与经济利益挂钩等措施，就是充分重视“Vej（ej为下标）”，的作用。有的地方提出一个很形象的口号：奖要奖得使人眼红，罚要罚得叫你揭不开锅。在豪斯的激励式说来，就是使Vej（ej为下标），从1到—1之间的变化，增强第三项激励力量的作用。
上述激励力量三大项各自发挥自己的作用，相辅相成，但不一定是缺一不可，可相得益彰。若全具备，无疑激发力量就会很大。
（三）公平理论
公平理论是美国的斯达西·亚当斯（J．S．Adams）于本世纪中期提出来的，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。公平理论指出，职工的工作积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较，也会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现现在的收支比例与过去的收支比例相等，或者自己的收支比例与他人的收支比例相等时，便认为是公平的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。但如果发现现在收支比值小于过去收支比值，或发现自己的收支比值小于他人的收支比值时，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。在这种情况下，人可能采取的措施，卢盛忠主编的《管理心理学》归纳了五种：（1）通过自我解释，达到自我安慰。例如，通过曲解自己的收支或曲解别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。（2）采取一定的行为，努力改变别人的收支状况。（3）采取一定的行为，努力改变自己的收支状况。如通过消极怠工、减少支出的手段或要求增加收入的手段等。（4）选择一种比较，获得主观上的公平感，例如换一个人进行比较。（5）发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。
感到吃亏不公平的人，对上述举动可能采取一种或几种。
在资本主义社会，由于劳资两大对立阶级的存在，尽管公平理论很流行，但有极大的局限性。在社会主义制度下，虽然实行的是按劳分配的原则，但工资奖励制度还不够完善，有些单位的领导者以权谋私，亲疏有别，在分配上做手脚，办事不公道，因此，还有许多令人感到不尽公平合理的现象。“大锅饭”的弊端还没有彻底改变，脑体倒挂到了十分严重的地步，有些单位硬搬西方暗中“发红包”的方法，这却掩盖了某些领导分配不公平的行为。这些问题必须认真解决，分配不公平，就会影响和挫伤职工的工作积极性。
四、激励的原则与方法
（一）激励的原则
从我国实际出发，在激励过程中应遵循下述原则：（1）激发职工主人翁精神的原则。社会主义企业的职工不是雇佣劳动者，而是企业的主人，应激发职工爱厂如家的积极工作态度。（2）民主管理原则。职工有权参加管理，领导者要作风端正，大公无私，以身作则，平等待人，真心实意地依靠职工，虚心听取他们的意见。（3）关心群众切身利益的原则。要把职工物质利益与企业生产经营成果挂起钩来，以关心他们的物质利益为动力积极完成各项任务。（4）精神鼓励与物质鼓励相结合的原则，我国四十余年的经验证明，二者不能偏废，无论片面强调哪一方面，都不会起到良好的作用。（5）组织目标与满足职工需求一致的原则。如果光有组织目标，而不考虑职工的具体需求，职工的积极性就会受到不利的影响。反之，如果片面地强调职工的各种需要，组织的整体目标被忽视，整体任务完成得不好，职工的个人需求也满足不了。（6）团结协作原则。在组织内部提倡团结、友谊，互相帮助和主动搞好协作的风气。反对挑拨、分裂团结的现象。
有的作者提出在激励中应做到以下几点，激励的真诚性，激励的公平性，激励的针对性，激励的适度性，激励的连续性，激励的时效性。
（二）激励的方法
思想政治工作先进单位四川仪表十八厂有丰富的经验，杨德生同志总结了该厂18条激励方法，摘要如下：
1．目标激励 设置企业目标和工作目标，能激励团体的积极性和个人的责任心。关键是目标设置要科学合理；实现不了的高目标和无需努力即可实现的低目标，均无激励作用。
2．民主激励 即尊重职工的民主权利，吸收职工参与民主管理。企业重大问题，要广泛听取职工的意见，实行公开决策。
3．压力激励 压力主要来自群体的奋斗目标，在期望值概率适度的情况下，压力便会产生催人奋进的激励作用。领导者的责任是把压力变为动力，因而，在满足职工物质需要的同时，要满足职工的精神需要。
4．表率激励 通过领导者身先士卒，清政廉洁的模范行为，激励职工去克服困难，创造奇迹。因此，领导者要廉洁奉公，一言一行做群众的表率，为职工解决困难办实事，做职工的知心朋友。
5．榜样激励 树立企业中工作最有成效的优秀分子，作为大家仿效和学习的典范，发挥榜样的力量。通过树劳模、立标兵、评先进，促使职工产生心理激励效应。
6．竞赛激励 通过团体和个人之间的多种竞赛形式来激励职工的积极性。开展劳动竞赛、岗位练兵、技能比赛、优质服务赛，可以增强团体的内聚力，加强同志间的团结，充分发挥个体的智能。
7．竞争激励 领导及时把国情、厂情和激烈的市场竞争信息告诉职工，使职工产生一种自己能否生存的危机感、办好企业的紧迫感和立足本职的责任感。
8．用人激励 领导把职工的个人特长、能力、爱好与工作有机匹配，以产生强烈的激励作用。领导者要掌握运用开发人才的五大程序。即选才——唯才是举；用人——知人善任；验才——注重实绩；护才——无私无畏；育才——着眼未来。
9．授权激励 领导要集中大权不放手，分散的小权不插手，使下级大胆行使授予的权力，独立自主地去完成任务。