1．综合平衡法 这是编制计划的基本方法，其客观基础是由于企业内各生产部门、各个生产环节、各生产要素和各项经营活动之间存在着相互联系、相互制约的关系。这种相互关系在企业经营活动和再生产过程中，体现为一种数量关系。综合平衡法的具体运用是编制各种平衡表，由于其性质不同，又分为单项平衡表与综合平衡表。企业的生产经营计划，主要有以下几方面的平衡：（1）生产与需要的平衡，企业生产产品必须以市场为导向，根据需求安排生产计划。（2）生产结构的平衡，主要指各种产品数量之间的比例关系要适当；企业应大力发展适销对路的优质产品。（3）生产任务与生产能力之间的平衡，在产品不积压的情况下，企业应尽力多生产产品，以满足社会需要。（4）各项生产、经营要素之间的平衡，根据生产任务，安排好人力、资金、物资、设备，既不要留有缺口，又不能闲置、浪费。（5）生产与经营效果之间的平衡，也就是要计算各项生产开支费用、投资和可能实现的收入，衡量投资效果，进行比较分析，权衡利弊，进行必要的调整。
2．定额法 即根据有关先进可靠的经济技术数据进行核算来确定计划指标。定额是一定时期内社会再生产过程中，人力、物力、财力利用的标准或尺度，如劳动定额、材料消费定额、费用意额等。通过合理、先进的定额编制计划，可使计划有可靠的科学的计算依据。
3．系数法 它是根据历史上生产经营中有关指标之间所形成的相对稳定的比例，并把计划期的变动因素考虑进去，来推算出有关的计划指标。其优点是，在时间短、任务急、资料不全的情况下，能迅速地编制计划的初步方案。假定一个企业的管理人员数量与全企业在册职工数量比较，其系数为0．08，企业若有5000人，则管理人员应为：5000×0．08＝400人。
4．比较法 它是对不同时期、不同地区、不同国家的同类指标进行对比、分析，确定该类指标的方法。在运用这种方法时，必须充分考虑不同时期、不同地区、不同国家客观条件的差别和指标的可比性。俗话说，有比较，才能有鉴别。通过比较，查找差距，向先进单位学习，向更高的目标攀登。
5．动态法 即据某项指标的历史发展变化趋势和对计划期社会经济、政治、科技和人们生活水平预测情况，来推算出计划指标。如根据产品销售增长速度、劳动效率提高速度、成本费用降低速度来分别推算其计划期的指标。
6．滚动式计划法 它是采取“近细远粗”、定期调整和编制下一轮计划的方法。如1991年至1995年五年计划，1991年的计划很具体，1992年与1993年的计划比较细致；1994年与1995年的计划就比较粗略。待执行一年后，在1991年年末又制订1992至1996年的五年计划。即每年都对上一轮五年计划进行一次修订和调整，并订出今后的五年计划。滚动式计划法有以下特点：（1）适应性。由于客观事物不断地发生变化，许多不确定的因素往往难以准确预测，为了使计划符合客观实际，对前面的执行期，由于掌握的实际信息多而具体，因而计划也比较具体、详细，可靠性强；后面几个执行期，计划比较笼统，便于调整。（2）均衡性。在编制计划过程中，既考虑本期任务，又研究下期情况，在计划期内不断向前移动执行期，可减少前后计划的波动，使前后期计划之间大体均衡。（3）连续性。由于它能把若干执行期衔接起来，使得长期计划与中期、短期计划有机结合起来，保持了计划的连续性。（4）灵活性。滚动计划处于适时的变化和发展之中，所以，它能适应外界环境的变化，避免计划的僵化，提高了计划的灵活性。
除了上述常用的基本方法之外，近十几年来又从西方国家引进了许多技术方法，如网络计划技术法、ABC分析法、线性规划法、表上作业法、目标规划法、价值工程法、正交试验法、因素分析法、投入产出法等。
四、PDCA计划循环法
PDCA是英文Plan（计划）、DO（执行）、Check（检查）、Action（处理或总结）四个词的第一个字母的缩写，由美国管理学家戴明所创造，故又称“戴明环法”。其基本原理是：做任何事情，先有个设想、计划，然后按计划规定去执行，最后对执行情况进行检查，对存在的问题进行处理。这是做好一切事情的一般规律。
PDCA这四个阶段又具体分八个工作步骤：（1）提出工作设想，收集有关资料，进行设想预测，确定方针目标。（2）按规定方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想或满意的方案。（3）按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。上述三个步骤为P的具体化。（4）根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行，这是D的具体化。（5）检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始记录、统计和信息资料等工作制度。（6）对已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。上述5、6两项是C的具体化。（7）对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。（8）对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。上述7、8两项为A的具体化。
PDCA循环法有下列特点：
1．大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。假定一个企业为PDCA大循环系统，内部的各部门、各车间就为中循环系统，基层班组则是小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，就把整个计划工作有机地联系起来，以便协调地共同发展。
2．每一个循环系统包括P—D—C—A四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一项计划指标，都要有保证措施；一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。
3．PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都有所前进，有所提高，不是停留在原有水平上。通过每一次总结，都要巩固成绩，克服缺点；通过每一次循环，都要有所创新，从而保证计划管理水平的不断提高。
五、目标管理
目标管理是让管理人员和职工亲自参加工作目标的制定，实行“自我管理”，并努力实现所分管的工作目标。当目标实现后，企业根据完成情况给职工以相应的奖励，借以激发职工为达到更高的目标而努力。这种管理方法首先在美国兴起，后又曾风靡于包括日本在内的整个西方世界，并取得好的效果。我国近十余年来，许多企业把目标管理与经济责任制有机地结合起来，也取得可喜的成果。
目标管理的实施，大致可分为以下步骤：
（一）目标的制定
企业为了提高生产经营活动的成果，必须制订企业目标。为了使全体职工的力量集中到企业目标上来，各个部门、每个职工都要制定与企业目标相一致的分目标。这样就形成一个以企业目标为中心的完整的目标体系。总目标由总方针、定量目标和保证措施等三部分组成。然后是总目标的展开，先是上级宣布目标，再是下级各级单位和人员制定分目标，最后，上下级间充分协商，经过调整待取得一致意见后，形成一个平衡、协调、力量集中的企业目标体系。制定目标注意以下几点：1、目标分解与落实要同经济责任制的落实结合起来，越往下，定量目标和保证措施应越具体，责任应越明确。2、各部门、各岗位要选准实现上级目标的关键点。3、下级目标的高度要适当，既有挑战性又要实事求是，应以略高于本人能力并经努力能够达到为准。4、定量目标不宜过多。目标如果不分主次、“全面开花”就会使下级的力量分散、顾此失彼。5、目标管理的循环周期要根据具体情况而确定。
（二）目标的执行
上级根据下级部门或职工分管的目标，授予他们支配人、财、物及对外交涉等相应的权力，以便下级可自主地处理问题。同时，加强领导和管理，如经常进行意见交流，给予必要的指导等。至于下级采用什么方法去完成目标，则听其自行选择。这样就能充分发挥各级人员的积极性、创造性和智慧才能，从而提高工作效率，并保证所有目标的全面实现。
（三）成果的评价
评价的方法，一是自我评价，即由职工个人或部门本身对照目标要求，和实际工作成绩，自我努力程度，尽量使成绩定量化，可用打分方法评定甲、乙、丙等级，并总结经验教训，克服缺点，发扬优点。二是民主评价，这是个人之间及部门之间的评价方法，它不但可以横向比较目标成果的优势，而且还可起到经验交流、加强沟通的作用。三是领导评价，上级通过个别协商或召集座谈会的形式，对下级评价活动进行指导，使之能恰如其分地评价个人成果。在指导时，应采取启发与引导的方式，例如，上级可用“我是这样想的，你的意见如何”等婉转的口吻提出自己的看法，以便下级充分陈述自己的意见。这样做，即使当执行者在还没有充分认识到自己评价有偏差时，也能够愉快地接受上级的看法。最后在充分协商、研究的基础上，公正客观地做出评价。
在评定中要考虑以下三条基本因素：1．实现目标程度，即把实际成绩与目标值相比较，可用百分数来表示。2．目标本身的困难程度和复杂程度，各个部门、各个职工的目标难度是不同的，因而“难度”是按人、按部门分别评定的。3．评定努力程度，如当出现不利条件时，经过个人发挥主观能动性，动脑筋想办法，克服困难解决问题的程度。这些，都应在评价时予以考虑。
（四）根据评价结果进行奖惩
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。通过奖惩让职工进一步发挥工作积极性。
（五）制定新目标。
成果评定工作完毕，则目标管理的循环周期即告结束，紧接着又开始了下一个循环周期每经过一个周期，管理水平就应提高一步。目标管理的优点：一是让职工亲自参与制定目标，并强调自愿，在执行中自我控制、自我评定，使他们感到被尊重。二是把完成任务的责任、权力、奖惩紧密结合起来，这可以从物质利益上刺激他们去认真履行自己的责任。三是企业的总目标与各部门、各个工作人员的分目标有机地结合起来，有助于实现总目标．以便取得最佳经济效果。四是应用范围广泛，不仅适于各行各业，而且适于生产、质量、技术、劳资、成本、财务、销售等各项专业管理。五是它可以把企业的各项现代化管理技术统筹协调起来，从而可以达到提高管理水平和综合效益的目的。又由于这种管理适用于管理人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。