书城成功励志领导者修养文库——怎样当领导
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第19章 齐心协力 配合默契(1)

有成效的领导者应充分发挥领导整体(即领导班子)的作用。领导班子与其领导的整个组织系统,犹如火车头与若干个车辆的关系。俗话说,火车跑得快,全靠车头带。领导整体的素质高低、效能大小,对整个组织系统的功能发挥,起着关键性的作用。选入领导班子的所有成员应当同心同德,精诚团结,取长补短,和如瑟琴。

一、领导整体的效能

知道些粗浅化学知识的人都知道,金刚石和石墨,虽然都是由碳元素组成,但一个异常坚硬,一个则比较松软;一个光彩夺目,一个则灰暗不透明。由于分子的结构不同,即分子排列组合方式不同,就有完全不同的性质。同样,由若干成员组成的领导整体的工作效能大小,不仅决定于其成员的素质高低,而且要看其领导整体结构,即所有领导成员的组合是否科学、优化。马学斌同志列了一个公式,并进行了详细的分析:

A=(a1+a2+……an)·K

式中,A为领导班子的效能;a1、a2……an为领导成员个体的效能值。K为中介系数(即:领导班子成员间的配合程度系数)。

从上式可以看出,决定领导班子效能的因素有两个:领导成员个体的效能值和中介系数,当成员个体的效能一定时,取决于领导成员间互相配合、互补长短的好坏,因此,中介系数K显然就成为影响领导班子效能的重要因素。

例如,在一个由5人组成的领导班子中,其成员的效能值分别为O.7、O.8、1、1.2、1.3,根据上述公式,假定K=1,则:

A=((O.7+O.8+1+1.2+1.3)×1=5

如果领导成员配合较好,K=1.5,则:

A=(O.7+O.8+1+1.2+1.3)×1.5=7.5

反之,当领导成员配合不好,甚至矛盾重重,互相掣肘,说明K值小于1,假定为0.7,则:

A=(0.7+O.8+1+1.2+1.3)×O.7=3.5

如果K值为负数,则这个领导班子的工作说明是无效的。这种领导班子被称为“窝里斗”或“内耗型”的领导班子。《人民日报》曾报道了一条消息,说是某厂书记与厂长有矛盾,书记取消了厂长预备党员的资格,而厂长却免了书记及其亲属在厂工作的权利。

为了解领导整体结构组成方式对其效能的重要影响,还可以从下面的公式受到启发:

n

A=∑ai+△A

i=1

式中,ai(i=1、2、3……n)表示领导成员个体的效能值,△A是由搭配起来领导整体而产生的新的效能。但是,△A值有正数、O、负数三种情况:△A为正数,表示优化组合,使领导整体这个系统产生增殖、放大作用,正如人们常说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。△A值为0,则属于一般情况,仅仅是几个领导成员个体能力的简单相加之和。△A值为负数,表明搭配不合理,领导班子内有摩擦、内耗情况,如“三个和尚没水吃”的现象。

“内耗”是妨碍领导整体效能或功能的最大的“敌人”。内耗与功能为反比例关系,即内耗越大,则功能就越小。用关系式也可表示为:

功能=K/内耗

其中,K为常数。我们的任务就是尽量减少直至消除内耗,以充分发挥领导整体的功能。

要谱出和谐动听的曲调,必须把高、低、快、慢各种不同的音符有机地组织起来;要绘出美妙动人的图画,就应把红、黄、蓝、白、黑……等各种不同的颜色很好地调配好。同样,要使一个领导班子发挥强而有力的作用,既要重视每个成员的素质,又要重视对他们的优化搭配。二、领导整体的结构

组建一个领导班子,可以有多种组合方案,对其成员怎样选择又怎样搭配,才能形成最佳的结构,这既是科学又是艺术。如果组合搭配得好,就可以使其各在其位,各司其职,各负其责,各献其长,各尽其能,并能互相取长补短,互相帮助,互相激励,从而产生1+1>2的系统“放大效应”。领导班子的结构一般包括以下六个方面:

(一)互补的专业结构

这是指具有不同专业知识、专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。随着科学技术和生产力的发展,专业分工的深化,一个管理系统的领导班子必须由具有不同专业人才所组成。如一个工业企业,厂长、经理应是熟悉企业各项管理的“通才”,其他成员则是精通某一方面管理同时又懂其它管理的“专才”。其中有能够加强技术管理、推动技术进步的总工程师,有能够严格维护财经纪律、精打细算、开辟财源的总会计师,有能够切实地改善企业经营,提高企业经济效益的总经济师;有能够坚持正确的政治方向,贯彻执行党的方针政策、团结广大职工群众的党委书记。现代领导必须是内行,如果自己昏昏,那是难以使人昭昭的。正如列宁所说,要管理,就必须熟悉业务,做一个出色的管理人。近几年来,大批专业人才走上了领导岗位,改变了领导班子的结构。但是,值得注意的是“专业化”并不等于“专家化”。一个很有水平的科技人员,在做企业领导方面的工作时,却不一定很有水平。在领导班子中,过去是倾向单打一的政工干部,现在不能又倾向于单打一的技术人才。

(二)梯形的年龄结构

这是指各个领导成员按年龄分布和组合的状况。在一个领导班子中,应由老、中、青合理的比例组成,否则若由同一年龄区段的干部组成,就会呈现出平面的年龄结构,不是同步老化,精力不济,就是经验太少,处事困难。不同年龄区段的干部由于有不同的长处而能起到不同的作用。老干部有丰富的经验,深谋远虑,善于处理复杂问题;中年干部年富力强,兼有青、老干部的长处,起着承前启后的作用;青年干部朝气蓬勃,创造力强,易于接受新事物,奋发有为。一般来说,老干部和青年不宜过多,中年干部应多些,以便起到中流砥柱的作用。干部年轻化并不是领导班子青年化;在不同管理层次,领导班子的平均年龄应有所不同;第一线领导班子比高层领导班子平均年龄应小些。同时,不同管理层次,领导班子的老、中、青干部比例也有所不同。对具体人要做具体地分析,有些人年事虽高,但事业心强,精力充沛,思路敏捷;而有的人虽年龄不大,但未老先衰,精神不振,懒散松懈,因此,在选配领导班子时,还要从实际出发,看每个人体质、精力状况。

(三)合理的知识结构

任何人的知识总是有限的、不全面的,只有将具有不同知识的领导者互相搭配起来,这个领导班子拥有的知识才可能趋于完善。现代人才学把人才知识划为三种:一种是既有较宽的知识面,又有一门钻研较深的专业,像一条横线同一条竖线交在一起的“T”型结构;第二种是知识面较宽且各类知识深度相近的横式结构;第三种是专业造诣较深而知识面较窄的纵式结构。这三种知识结构在一个合理的人才群里缺一不可。一般来说,学历在一定程度上反映了一个人的知识水平,但是,也有相当多的人,学历与知识水平不一致。据研究资料,在现代社会中,一个人的知识只有10%是靠正规学校教育取得的,而90%的知识是在社会生活、工作实践和职业学习中获得的。通过自学成为专家者,在长期工作中积累而达到很高知识水平的领导者是很多的。因此,不能片面地强调文凭,除了注意学历外,还必须考虑他们的实际知识水平。

(四)最佳的智能结构

智能是指人们运用知识、经验去解决实际问题的能力。智能结构指具有不同智能优势的人组合而成的集体。人的智能主要包括观察力、理解力、记忆力、思维力、想象力、创新能力、组织指挥能力和语言书面表达力。这些能力综合体现在管理干部身上,大致分为以下三个类型:一是善于积累知识,勇于实践的“再现型”;二是有很强的想象力、分析判断力,专业研究有突破的“创造型”;三是有审时度势的宣传鼓动和组织领导能力的“组织型”。这些不同类型的人才应当是相互辅助,相互促进、相得益彰。

有的学者提出,在大中型企、事业单位应具有以下九类管理人才:(1)决策型。知识广博,眼界开阔,有雄才大略和政治家的胆识。(2)专家型。学有专长,能独当一面,在分管范围内有较高权威。(3)参谋型。思维敏捷,有真知灼见,善于预测未来,拟定实施方案。(4)综合型。知识面广,综合能力强,能迅速、准确地分析、概括、丰富和发展各种新设想、新建议,发现其潜在价值,并加工提高。(5)协调型。活动能力强,人际关系好,对内能使各部门业务配合默契,对外则善于化解利益冲突。(6)完善型。工作细致,兢兢业业,善于采取对策避免企业偏离目标。(7)监督型。秉公办事,铁面无私,坚持原则,能积极向一切不良现象作斗争。(8)执行型。能准确领会决策者的意图,办事认真可靠。(9)保证型。擅长于政工、青年、妇联等工作的组织领导,保证职工精神饱满,积极执行企业决策、任务。

(五)和谐的气质结构

以往在选配领导班子的工作中,比较忽视气质、性格方面的素质要求。领导成员如果气质不协调,性格不相容,志趣不投,风格迥异,这会大大削弱领导群体工作效能。因此,应注意以下几点:1.心理的认同性。领导成员虽各有差异,但必须有共同的目标,否则就失去了起码的合作条件;2.情感认同性,要有共同的道德情操,共同的责任感,共同的价值观。3.性格相容性。领导成员之间的心理融洽,以诚相见,互相了解、理解,有着良好的交往关系。4.心理互补性,“人无完人,金无足赤”,领导成员要在个性上互补、在气质上互补、在性格上互补。5.心理适应性。领导成员的心理一是要适应领导群体功能要求,二是要相互适应。另外,应注意的是,领导成员的气质差异,应有一个合适的“度”,并不是气质差异越大,就越能“互补”,他们的气质差异,超出了允许的限度,达到性格不合、志趣不投的地步时,不仅不会产生“异性相吸”的良好效果,反而会出现思路不一、内耗丛生的现象。

(六)精干的组织结构

这是指领导班子的职务设置、分工及相互关系。根据实践经验,工作效能高的领导整体一般有以下几个特点:

1.人数合理 这是指领导成员的数量适宜,避免出现多余的人。否则,就会降低工作效率,使领导班子人浮于事,内耗丛生。一个领导班子犹如一台机器,多一个就是多一个零件,也就等于多一个故障因素。倘若硬要把一个多余的“零件”安装上去,势必影响到整个机器的正常运转。

2.人员精干 指每个领导成员都具有胜任现职工作的专业知识和工作能力,绝对不能有“南郭先生”。

3.职责明确 每个领导成员都清楚自己的职位、责任、权力,各司其职,各献其功,并主动支援、协作。

4.相互衔接 领导群体的组织层次适当,既无重叠,又无空档,构成反馈回路,实行封闭管理。

5.搭配合理 如在一个领导班子中,既要有负责全面工作的,又有独当一面的。

领导班子结构合理化,表现在以下几个方面:

1.目的性 领导班子的结构是否符合其建立的目的和应具备的功能。如果领导成员大部分是外行或是一群的伪君子,光凭着手中的权力开展工作,是长久不了的。如果让没有文化知识的人领导学校工作,知识分子怎能心悦诚服呢。

2.集合性 领导班子的组成人数应当合理,既无多余,又无不足。每个成员分工要合理,其责任、权力、位置、分工要有利于发挥他们的积极性,有利于提高整体功能。

3.互补性 领导成员在年龄、素质、职责等方面的搭配形成相互配合、相互补充、相互辅助的合理关系。有时先选择好“核心”人物,然后根据“核心”人物的优缺点,选配其他领导成员,做到取长补短。

4.稳定性 一个系统若没有相对的稳定性,没有相对平衡状态,就不能发挥系统应有的功能。领导班子的稳定性表现在领导成员的团结一致,配合默契,相辅相成,和衷共济。不稳定性的表现是离心离德、勾心斗角,这就谈不上领导效能。

5.适应性 领导班子能适应外部不断变化的环境,能应付各种意想不到的复杂局面。各个领导成员在能力、情绪、气质、性格上相互适应。

6.创造性 目前正在进行的建设具有中国特色的社会主义,要求各级领导成员必须发挥集体智慧,大胆探索,勇于创新,不断开创工作的新局面。一个企业的领导班子只有具备创造性的功能,才能领导企业立于不败之地。

7.高效性 系统的功能大小取决于该系统内部的结构是否合理。系统的结构合理,系统与外部环境之间就能保持正常的物质、能量、信息的交换,就能保持其旺盛的生命力。领导整体也是一个系统,其工作效能大小是衡量本身结构是否科学、合理的最重要的标志。三国时代的刘备,前半生虽然拥有关云长、张飞、赵子龙等名将,但屡战屡败,无立足之地,但当得到诸葛亮后,文武齐备,智勇双全,优化了领导群体,因而一胜再胜,终创鼎足大业。三、如何提高领导整体效能

每个领导成员除了加强自身修养,积极学习,提高自己思想水平、工作能力之外,应从以下十个方面去共同努力:

(一)理想相同,心气相一

理想、信念是人生的动力,否则,生活就失去了意义。没有理想、目标的生活,就像没有舵的船。领导者应树立只有社会主义才能振兴中华、才能国富民强的信念,要有较高的事业心和责任感,应把自己的全部精力扑在工作上。这样,大家才能心往一处想,劲往一处使,才有共同的语言。否则,同床异梦,心气不一,有的奋发进取、积极热情、大干快上,有的则固步自封、消极冷漠、慢条斯理,领导班子的整体效能必然降低。

(二)品质要好,思想要正

这是大家一起共事的前提条件。领导者应树立忠诚老实、思想端正、注重信用、胸怀坦白、实事求是、忠于职守、廉洁奉公等美好的品德。这样,在讨论、处理问题时才能出以公心,才不会因计较个人得失而发生冲突、矛盾。那种虚伪不实者、自私自利者、以权谋私者、飞扬跋扈者、制造事端者、挑拨离间者,等等都不适于当领导。

(三)精诚团结,友好相处

俗话说,人心齐,泰山移;二人同心,其力断金。领导成员之间的谅解、支援和友谊比什么都重要。团结就是力量,团结就能办好一切事情。如果领导成员团结不好,就会影响一大片,影响到大家情绪,大家的积极性就会互相抵消,各项工作就难以顺利开展。领导者应当做团结的模范,要像爱护自己的眼睛一样,爱护领导班子的团结。

(四)责任第一,权力第二

每个领导成员都应当认真细致、兢兢业业、勤勤恳恳地工作,尽心竭力履行自己的职责,按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。平日虽然有明确分工,但分工不分家,要主动互相帮助、互相支援,一方的工作要为另一方的工作创造良好的条件,开辟顺利工作的道路。在进行领导活动中不要计较自己的地位高低、权力大小。但有的人则不是如此,他们心想的是“权”、眼盯着的是“权”,伸手要的还是“权”。他们这样看重“权”,并不是用来为人民服务,而是为满足自己的私欲。其实质属于一切剥削阶级的个人主义。在一个领导班子,如果有一、两个只关心权力,不想尽责的人,那么这个班子的工作效能就会大大地被削弱。

(五)既要封闭又要开放