2.1 供应商与KA卖场合作的要点有哪些
KA连锁卖场管理理念先进、操作模式规范、工作流程严密、人员素质较高，与原来传统卖场的操作已是大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。怎样更好地与KA卖场打交道成为供应商非常关心的问题。
一般来讲，供应商与KA卖场的接触和关系发展要经过四个阶段：形成期、磨合期、巩固期、成熟期。
由于每个阶段对KA卖场的了解以及合作深度不同，因此每个阶段的工作特点也不一样。总的来说，具体可分为以下几个阶段。
形成期
这一阶段是双方的接触期，双方尚不了解，此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加沟通时的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。供应商应事先对KA卖场进行以下方面的了解和调查：
● 了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）。
● 了解该卖场的商品构成（卖场的定位，实际上货情况）。
● 了解该卖场对相关证照的要求。
● 了解该卖场负责你这个类别商品的采购人员的情况。
● 了解该卖场的结账信誉（结账期、结账流程、结账信誉等）。
这个阶段需要全面收集资料并对数据进行整合处理。
磨合期
磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有合作意愿，最终都会找到令双方接受的操作方式。
1.与KA卖场接触
主要工作包括以下几方面：
● 根据调查的情况准备谈判资料。
● 预约，确定约见的时间、地点。
● 准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品以及报价单等）。
● 准点赴约。
● 把握首次谈判的重点，确保成功接触。
2.进行合同谈判
● 事先了解该KA卖场的合同条件（账期、费用、扣点及操作要求等）。
● 不要急于表态，不能一开始就把自己的策略和底牌透露给对方。
● 根据合作双方以及行业、竞争对手等情况，确定谈判的着眼点、突破口。
● 了解与自己谈判的采购人员在该KA卖场的工作风格、目前的工作困难，从而确定自己将采用何种谈判方式并确立谈判目标。
● 循序渐进，仔细耐心，争取谈判条件不断往自身利益倾斜。
● 达成合同意愿。
巩固期
此时，合作已步入正轨，与KA卖场的合作趋于和谐。此期的主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方加以补充、完善。
● 定期拜访客户。
● 保持与采购的经常交往和良好沟通。
● 不断加强促销力度。
● 争取KA卖场合理的投入与支持。
● 根据KA卖场的作业流程和要求设定自己的经营计划，以便配合更加顺畅。
成熟期
这个阶段双方已经配合得相当默契，处于高效运转阶段，双方合作协调、稳定。此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。在这一阶段，供应商应注重以下三方面：
1.关注采购人员，共同提升
在这个阶段除了关心经营成果之外，要意识到合作关系的成长与采购人员个人之间的密切关系，负责自己产品的采购人员将会对双方合作关系带来促进作用。往往是供应商与零售商的采购人员在加深了解和共同成长的过程中逐渐促进了相互间的合作关系。
2.深度的合作计划
在同类商品的供应商中，设法使自己脱颖而出，与零售商建立深度合作关系，巩固与KA卖场的相互依存关系，建立自己在同类产品中的独特地位。
3.战略合作关系的建立
建立高层次的合作平台，将合作推上一个新的台阶，例如OEM供应商、特殊通道合作以及特殊直供等。
2.2 与大卖场第一次谈判的技巧
要敲开大卖场的门，必然要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。能否敲开大卖场的门，顺利实现合作，很大程度上是由第一次谈判的结果决定的。第一次谈判的重点可以做如下概括：周密准备、态度诚恳、安排合理、张弛有度、预留空间。在此，针对如何开展与大卖场的第一次谈判，将分别从准备工作、人员安排和细节几方面给厂家提供一些经验：
准备
“凡事预则立，不预则废。”要想成功，事先一定要做好周密的准备，准备得越细致越好。准备工作大致包括以下内容：
● 了解该卖场的基本情况和工作流程。
● 了解该卖场的商品构成。
● 了解该卖场对证照文件的要求。
● 了解该卖场负责你提供的这个类别商品的采购人员情况。
● 了解卖场的结算体系。
这里需要特别说明结算体系的问题。因为现在卖场的规矩特别多，而且各个系统不尽相同，尤其是在结算体系上，用的方式、方法和考核指标都有各自的讲究，不详细了解这一点，将会使今后的合作隐患重重。合作是为了什么？盈利。那么，送了货却结不了款，怎么赢利呢？很多供应商把合同签了却还不清楚卖场对结账的要求，导致货款无法顺利回收，甚至严重到了使整个业务活动受到影响的被动局面。面对目前零售供应商尚未完全纳入规范轨道的现状，供应商要保护自己的利益、规避可预见的风险，要多学习、多了解。在第一次谈判的时候就要确认合同结算方面究竟是如何约定的。
人员安排
第一次谈判十分关键，谈判人员要具备相应的素质和能力，才能担当重任。第一次谈判不宜由老板直接出面，但一般的业务员也不行。很多供应商认为第一次谈判不是拍板定案的谈判，随便派一个业务员去探探路、打听一下行情就行了。实际并非如此。从个人素质来说，业务员专业度不够，或者谈吐仪表方面尚存在一些问题，如此怎能打动对方采购人员，使他对你有深刻良好的印象呢？这样一来就给往后的接触带来了负面的影响。
一般来说，第一次谈判委派业务经理级别的人会比较合适。一是由主管级人员出面，会让采购人员觉得这个谈判很受重视，他也会相应调整自己的心态。二是从综合素质和专业度来讲，主管级人员胜任的可能性较大，对局面的把握能力更强。三是一定的级别意味着相应的权限，而业务员一般只能起到传声筒的作用，采购人员不会喜欢跟“传声筒”打交道。
细节
所谓“细节决定成败”，对细节的把握通常关系到全盘的输赢。那么在第一次谈判中有哪些细节需要把握呢？
1.预约
预约非常重要，采购人员一般会事先规划工作进度，合理安排厂商谈判工作，不会轻易打破先后顺序，不会接待没有事先预约的新厂商。为了有效率、有成果，你必须事先预约，切不可冒昧。预约的方式有多种，可以打电话（态度要诚恳），一次不行多打几次，也可以委托熟人、朋友引荐。总之，要预约，要约到，否则没办法也没机会接触采购人员，更无法进行谈判。
2.守时，准点赴约
迟到是职场的大忌，尤其是第一次赴约，也许错过时间就失去了谈判的机会。当然，你准点赴约不一定就能准点见到采购人员，他可能上一场谈判还没结束，此时不要催促也不要急躁，让接待员通报一声，然后安静地等候。记住：你可以等采购人员，但千万别让采购人员等你，不然会很被动，给人留下不良的第一印象，之后较难挽回。
3.注重个人仪容，表现出应有的素质
没有人喜欢邋遢，派去接洽的人一定要仪表整洁，举止得体，这是对他人的尊重，会给人带来好心情。此外，还要重视委派人员的个人素质，因为是第一次接触，事关以后能否有机会继续合作，接洽人员要思维敏捷、口齿清楚，能进行良好的沟通，为以后的合作争取机会。
4.沟通要有重点
一般来说，第一次接触所要表达的重点是让采购人员了解你公司的大致情况、资金实力、操作方法和产品特点，别忘了拿出报价单。在此过程中，要展示你公司以及产品的优势、特点，激发卖场的兴趣。适当表述你进场后的销售计划，比如促销活动、特殊支持，点到为止，保留一些期望值。第一次接触的时间不要太长，30～45分钟为宜，为下次谈话预留空间。而且，最好是由你来结束谈判，让自己进退有度。
5.表示感谢，再次预约
结束第一次约见后要诚恳地向采购人员表达你的感谢，表达你真诚合作的意愿，并适时提出再次约见的意愿。如果你的沟通是成功的，一般会获得采购人员的同意，当场就可以定下再次约见的时间。这样，你就可以进一步实施有关进场的谈判计划了。
首次谈判和第二次实质性谈判的侧重点不同，当然需要注意的方面也不同。第一次谈判并不看重谈出具体的结果，重要目的是要认识对方，给对方留下一个好印象，熟悉相关的程序。
2.3 如何赢得大卖场的支持
我们了解到争取大卖场的支持对供应商是如此重要，那么大卖场究竟能为供应商提供哪些资源呢？我们有必要详细了解，找准切入点，有效地开展工作。
大卖场可以为供应商提供哪些资源
通常来讲，大卖场可以为合作良好的供应商提供以下几方面的资源：
1.账期优惠和优先结账
合同谈判没有绝对的标准值，也就是说在一定的区间内是有浮动空间的，看双方的合作情况、默契程度，谈的好则账期可以短些，谈不好就会拖长账期；同样在货款结算方面，有限的可周转资金如何结算给众多的供应商，就看供应商怎么争取了。
2.新品申报的绿色通道
卖场每天都会接到许多新品申报单，尤其是快速消费品这一块。供应商处心积虑地申报新品，一旦批准了，就看谁的产品线深、广，谁的业绩就大。在报批过程中，卖场是如何权衡各家供应商的？自然是合作得好的供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本原则。
3.优先的促销安排
在卖场里，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等，拥有更多的促销机会，意味着拥有更多创造业绩的机会。当然，零售商会将这样的机会给予那些合作较好的供应商，而业绩一般、合作关系一般的厂商若想争取促销机会需要付出更多努力。
4.良好的排面陈列
这里的排面陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向的视线方向将货架陈列分为阴阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头，因此销售的几率是很高的。在货架部分，平行视线的高度为1.2～1.5米，用手可直接拿取，这是陈列的黄金区，是回转最快的区域。这些陈列的最优位置是可以调配的，通常也是厂方的必争之地。我们可以想像一下这些位置是留给谁的。
5.促销员的设置
对于专业性的商品来说，是否设立促销员对销量的影响极大，比如在保健品的销售过程中，促销员起到了关键作用，如果没有促销员的引导、推销，销量不容乐观。大卖场会在促销的设置上给予某些供应商特别待遇。
6.价格体系的保护
大卖场违背供应商的意愿擅自破价的事情已经是屡见不鲜，价格倒挂已经成了供应商挥之不去的苦恼。怎么办？其实，大卖场是完全可以跟供应商一起来探讨操作办法的，就算是大卖场认为非破价不可，也可以先通知供应商，甚至可以为供应商支招，当然，这就在于供应商自己如何去争取了。
怎样做才能赢得大卖场的支持
了解了这些卖场可以给予的支持与益处，供应商肯定要问了：怎么样才能得到这些支持呢？有些什么突破口呢？我们不妨从以下几个方面来做探讨：
1.优化商品组合（强势商品、特色商品以及结构性商品）
大卖场与供应商的本质关系是基于商品的销售行为，所以要围绕着商品来想办法。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，这些方面都是卖场最关注的，也是供应商的突破口。在任何时候，卖场都会欢迎最好、最有特色的商品。因为优质商品会带来最大化的销售利润。即便不是销售最好的商品，如果对卖场的商品形象有弥补和帮助的，卖场也会欢迎。所以供应商要在自己提供的商品上好好下工夫。
2.与采购人员的良性沟通
事在人为。不论多好的商品，无论实力多强的公司，也无论有多好的营销资源，如果跟采购人员没有良好的沟通，就不会产生良好的销售成果。大卖场有诸多人员层级，但采购人员才是真正与供应商密切相关的操作者和执行者，把握住这样的一线人物才是最现实的。同时，供应商要设法超越利益关系，努力建立专业形象，帮助采购人员提升个人工作，介入到他的自我成长之中，在深层次上取得采购人员的认同和信任。把握这个微妙的心理需求和换位思考，也会有意想不到的效果。
3.当地的特殊关系和资源的提供者
现在国内的市场化、标准化管理还不健全、不透明，中国式的人情威力还很大，特别是有执行权的职能部门，大卖场都会有所顾忌，哪怕那些世界500强的零售商也无可奈何。与之有千丝万缕联系的供应商通常会享受不一样的待遇。你敢说卖场的生鲜部门会把食品卫生防疫检查所的裙带公司定为一般厂商而不给什么照顾吗？卖场可不愿意天天被传达写检查，上报纸曝光。做生意开门就要见财，中国人一贯认为和气才能生财。倘若你拥有或者可以争取到资源，高明的做法不是借此摆谱、含沙射影，而是担当卖场管理的协助者，主动帮助采购人员和卖场一起解决问题，如果你能积极配合，大卖场一定会有所回应的。至于具体的刚柔并济的操作手法，还需要供应商自己去拿捏。
2.4 大卖场如何管理供应商
零售业是通过对供应商的管理、库存的管理、人员服务素质的管理、商品的管理等环节来实现业绩和利润增长的，而业绩和利润的源泉主要来自于供应商的支持与配合。因此，可以毫不夸张地说，对供应商的管理应该是零售供应商管理系统中最为重要的一块内容。
卖场对供应商管理政策的基本依据
大卖场对供应商的管理，通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩级别为A，B， C；分别代表的业绩贡献范围是10%以上、5%～10%、5%以下；假设毛利率为a，b，c ，各自代表的范围是15%以上、5%～15%、5%以下，那么，如果一个供应商的业绩贡献度是15%，毛利率是10%，那它的总利润贡献度就是15%×10%=1.5%。通常零售商会依此公式来计算，并将所有的供应商按总利润贡献度来进行排序，从最末开始进行筛选、淘汰。卖场当然愿意选择Aa级供应商，其次为Ab、Ac，首先会被淘汰的就是Cc级供应商，不过考虑到其在费用方面的贡献，部分卖场还是会勉强将其保留下来。
大卖场重点供应商的产品特征