通过供应商代表的自我介绍，判断其拥有多大程度的决定权。
说明或重申会议目的。
如需要，设定主题以及会议终止的时间。
说明对共同利益的看法。
● 收集重要资讯
以便确定自身策略并预测供应商的策略，从而在谈判中占据优势。
依据所收集的资讯进行提问，督促供应商作相应的发言。
衡量、评估对供应商的策略正确与否。
让供应商知道获益之处以及谈判失败所担负的风险。
记录供应商的回答。
收集所有必要的资讯。
● 谈判中
明确首要的提议。
考虑如何让步。
只有在必需的情况下才考虑让步。
只有在条件相对应的情况下才可让步，以补偿让步的相对损失，不然可拒绝让步或继续就让步的条件进行商榷。
回应供应商策略。
使供应商没有信心继续坚持。
假如供应商强硬坚持则可以采取对持态度。
采取对持态度不是保持沉默，而是交换意见时不透露自己的看法及反应。
运用一些能增加供应商压力的方法。
总结。
总结协议中提到的条件。
确定双方对协议的解释均相同。
做书面确认，并要求供应商也做书面确认。
避免遗漏某些尚未明晰的论点，并及时声明。
2.提出问题的形式
● 提出建议
促使供应商详述其观点以及做出决定的标准是什么。
● 询问原因
了解供应商所提供方案的原因与执行的方式。
● 了解轻重缓急
供应商提出方案的理由、标准是什么，包括重要性的排序。
● 减少或拒绝供应商反驳的理由
削弱供应商所持理由的重要性与说服力。
● 着眼后果
使供应商了解谈判失败的负面结果是什么。
● 其他问题
提出其他问题以充实信息量。
3.谈判中影响结果的行为
● 必须有的行为：
提出问题。
回应厂商的提议。
宣告即将履行的事项（除意见不一致）。
处理冲突，适当让步。
阐述对供应商的认识、评价。
总结。
● 应避免的行为：
过多透露资讯。
不惜反对定案计划，去回应供应商的提议。
以上就是大卖场常用的一些谈判流程、规则，了解了这些，也就了解了大卖场与供应商谈判工作的重点。供应商可以通过对这些流程和规则的仔细研究、模拟练习，来提高自己对大卖场谈判要点的掌握度、适应性。
1.5 大卖场为何汰换商品
商品的生命力是决定卖场和供应商经营状况及利润的核心，鲜活的商品如同流动的血液维持着正常的经营运作。买卖双方正是依靠商品的交易来实现其销量与利润的积累。那么有了商品，是不是就一定可以有销售、有利益呢？不，只有充满活力的商品才能最大化地实现销售与利润目标，有活力的商品即意味着商品本身是最新的、最能满足顾客需要的、是当前最有时效的、最有消费价值的，也是消费者最乐意购买的。保持商品的活力是商家非常重要的一项工作，没有活力的商品如同一堆垃圾，既没有利用价值，还对合理库存、卖场可利用陈列面积、单位坪效（单位面积所产生的效益）产生不良的影响，要尽快汰换。因此商品的引进与汰换工作必须严格规范地进行，以保证引进的商品具有最大化的业绩与毛利贡献。
下面，我们就从商品引进与汰换的意义、操作规则、管理方法和注意事项等几个方面来详细分析大卖场的商品引进与汰换，也将有助于经销商在了解大卖场对商品引进与汰换的操作流程的同时采取有针对性的方案，保持自己的竞争优势。
我们先来说说商品引进与汰换的意义。一般来讲，成熟规范的卖场会有自己专门的商品组织结构表，依商品属性为商品划定不同分类，从大分类到中小分类，最终为单个商品定位。商品组织表是根据消费者的需求而设置的，它的每一个分类都代表着消费者的一种特定需求。我们可以将商品组织表形容成一个巨大的棋盘，每一个分类是一个棋盘格，等待着不同属性的棋子（商品）落入其中，直到棋盘格布满棋子，即表示齐备了满足顾客需求的商品，顾客在这里可以购买自己想要的东西。不断引进和汰换商品才能保证棋盘格的充实，且置入的棋子必须是有活力的。由于棋盘结构已定，所以引进商品必须是有依据、有条不紊的。市场在变，新商品、新需求也在不断出现，只有通过对商品的不断引进、汰换，保持和维护商品结构的完整和合理性，才能不断满足顾客最新的商品需求。
举个具体的商品例子来说明商品组织表的概念：
说明如下：
● 假设整个圆形表示一个具体的分类：100%纯果汁。
● 每个扇形区隔表示分类里的口味细分。
● 扇形区旁的数字表示该口味里的具体商品数。
不同口味的商品具有不同的重要程度，有些单品会成为此口味里的核心单品，就是最好卖的，不会轻易被淘汰的；有些单品则是此口味里的配套单品，也就是一般销售单品，可根据需要进行调整的。采购人员需要具体了解、分析这些信息，并依据这些信息来处理商品的引进和淘汰方面的工作。
同时，我们知道任何商品都有一定的生命周期，一般都会经历：
进入期→成长期→高峰期→成熟期→衰退期→消亡期
在此过程中，不同阶段的商品毛利是不同的。通常在进入期和成长期的毛利是最高的，随着竞争的加剧，促销力度会不断加强，价格会下降，于是促销成本增加了，毛利减少了。在高峰期和成熟期的毛利会维持在一个平均水平，其后竞争商品增多，销量下降，价格战愈演愈烈，毛利也就越来越低。因此，为谋求合理利润，厂商通常会在旧品的高峰期、成熟期就开始研发并推出新品，以及时调整利润结构。同样的，越成熟的商品，市场价格越透明，卖场为保持价格竞争优势也在不断压缩自己的毛利空间，必须靠新品的高毛利才能保持整个商品的合理的毛利结构，不然卖场将无法达到损益平衡。因此，引进、汰换商品是优化毛利结构的一个重要手段。
用图1-2能够说明商品不同成长周期的利润情况：
由图1-2可见：进入期和成长期的销售与毛利呈现反向趋势，随着销售的增加，毛利逐步下降，在高峰期与成熟期之间销售与毛利稳定在一个平衡值；当销售到达成熟的顶峰期时，毛利已有明显下降；其后的衰退期、消亡期，销售、毛利同时呈现下降趋势。
同时，市场的发展变化是细微、多样的，顾客的消费方式、消费观念在高科技和网络信息的推动下，也愈来愈具有开放、时尚的倾向。所有新商品的出现都是为了满足人们不断产生的更高、更新的消费需求，同时新商品还具有引导潜在消费的功能，可将隐性的需求变成现实的商机。开放、时尚的消费观念使人们乐于尝试新的东西。因此，用新商品刺激新需求，创造新的销量增长点，是卖场引进、汰换商品的又一个重要目的。
再者，引进与汰换商品还是卖场增加其他收入的重要来源。厂商在推出新品时会有相应的推广费用，卖场透过新品的引进能获取相应的上架费、陈列费等，以增加其他业务收入，提升总毛利。所以一般来说，卖场会有序地实施商品汰换的计划，以获取来自新品这部分的利润。
1.6 大卖场为何删减单品数量
一般情况下，零售商随着经营时间的延续，其商品结构中的SKU（stock keeping unit的缩写，意为保存库存控制的最小可用单位）数量会呈现不断增加的趋势，除去厂商不断推出新产品这一因素，其实背后的真正动力往往是来自于零售商对销量和利润增长的不断要求。SKU数量的增加无疑会在客观上带来销售的提升，将百事可乐与可口可乐同时销售要比只销售可口可乐的做法带来更多的营业额，而且目前零售商普遍采取收取各种费用的经营模式，于是增加SKU数量无疑会带来各种费用收入的增加，这当然会增加零售商的利润。但是在2004年下半年，家乐福中国区商品部却采取一项与之相反的新政策，那就是削减中国区范围内各部门中分类的SKU数量。这样一个反潮流而动的举措确实耐人寻味，那么家乐福为什么要这么做呢？其背后的动因是什么？这样的举措又会给供应商带来什么样的影响呢？
让我们来看看家乐福是如何进行SKU删减的。
首先，家乐福按照各个门店的营业面积，将中国区所有门店划分为大店和小店，然后分别分析大店和小店的商品结构，确认各分类应该拥有的SKU数量标准，最后再依据销售排名淘汰那些多余出来的商品，大致上删减了20%左右的商品。也就是说删减SKU的原则主要是依据销售情况，例如碳酸饮料分类，若原来的商品结构中有100个SKU，经过分析后确定此分类中只能容纳的SKU数量是80个，自然会根据销售排名去掉列在后面的20个商品。
在家乐福，SKU数量控制是非常严格的，这主要是由于其采用了营采分离的零售管理模式，而这次对SKU数量删减的实质原因也在于此。
在家乐福的运营管理中，商品的进入是由商品部控制的，也就是说标准的商品结构清单（assortment）是由商品部确认的，但是商品的日常订货却是由各个门店自己负责，由它们直接向供应商发订单，商品部并不会多加干涉。这就会造成一个管理上的隐患，商品部给每一家门店设计以及谈判获得的商品结构清单并不一定会得到门店的支持，也就是说各个门店有权决定某些商品不订货，这就造成了商品结构的不完整。针对这个问题，家乐福有个非常重要的指标考核各个门店，就是商品订货率。这个指标考核各门店的各个部门要完成每月的订货率指标，比如在杂货处商品订货率指标是95%，那就要求各门店的杂货处必须每月对商品结构清单中95%的商品订货。但是在实际运营中商品订货率却一直处于一个比较低的执行水平，这其中当然有门店订货存在的问题，但是也有商品周转速度过慢，而使门店不愿意订货，或者订货周期太长。因此，家乐福正是为了提升各个门店的商品订货率，其实也就是为了推动各个门店商品周转速度，优化库存和陈列，而采取了这项措施，该措施一直延续到现在。
同时，经过此次SKU的删减后，各个门店的商品订货率确实得到了普遍提升，各个门店的库存周转速度得到增加，这样也保证了各个分类中应该存在的商品的订货。同时也确实减少了各门店的不良库存，使库存得到了进一步优化，随之而来的是陈列的优化。这是因为删减了销量低的商品，便增加了销量高的商品的陈列空间，又进一步促进了销量高的商品的销售。
1.7 大卖场如何管理商品陈列
总结零售卖场的陈列经验，可以将大型零售卖场陈列原则归纳一下，主要遵循的陈列原则如下：
最根本的基础：竖式陈列
为什么要采取竖式陈列，用一组图示就可以看出。下面这组图示是描述在竖式陈列和横式陈列时，顾客的购物路线。
很容易就可以看出，相比之下，竖式陈列方便顾客选取商品，减少了不必要的来回走动，使购物路线直接而简单。
同时，所示可以说明顾客购物时对货架的关注程度区别（以一个五层的货架来举例）：
可以看出，顾客的注意力80%都针对货架中部，而很容易忽略货架的上部与下部，竖式陈列可以避免顾客对某个分类忽略的可能性，从而给予各分类商品以平等的展示机会。
如何合理布局相关性商品陈列
在对相关性商品陈列布局进行安排时，很多卖场容易以货架的两侧来进行布局，其实，最合理的布局应该是以顾客的走向为标准的。如图1-5所示：
大卖场商品陈列要遵循的其他要求
大卖场在陈列商品时，还要注意价格带的区分。在一个分类的陈列区中，应该有比较明确的价格区别，一般应遵循价格由便宜到贵的原则。
同时颜色的搭配和区分也是需要注意的，在一个分类中，尽可能将同一色系的商品互相靠近陈列，以避免各种颜色混淆，显得花花绿绿、杂乱无章。颜色的搭配也要相得益彰，以明朗、醒目、美观为原则。
多数大卖场只关注货架层板上所销售商品的样品陈列，而忽略了货架上端存货的陈列，其实影响卖场整体陈列效果的往往是这些存货。一般来说，货架上端存货的品牌应该与下方正常陈列的商品相同，既整齐有序，又便于理货员上货。存货的外包装必须整洁美观，不得有破损、脏污。
1.8 采购部是一个什么部门
卖场是由各个职责分工明确的部门构成的，就像一部机器，有若干个零部件，只有互相配合互相协作才能保证机器的正常运转。这其中，商品采购部门是机器的核心，在整个进、销、存的链条中，商品采购部门的工作是源头，正是由采购部的工作，才能有卖场的销售和利润，所以，商品采购部门的管理是卖场管理的基础，做好商品采购部门的组织架构和职责设计，是出管理成效的根本。如果一个卖场在商品采购部门的组织和职责方面出了问题或者混乱不清，则很难想像商品采购部门的成效会显现出来。大体上来说，商品采购部的职责大体包括：
● 采购组织与工作职责的制定。
● 商品结构的制定（大中小分类、价格带、品项数、陈列米效等）。
● 采购作业规范手册的编制与更新。
● 大品牌采购条件的年度谈判与大型促销。
● 列管商品的统一订货与结算处理。
● 采购工作的培训与稽核。
● 协助新店开业的采购工作。
● 分析各店商品结构，并给予建议或指导。
● 协调门店与供应商之间的矛盾及交易条件。
表1-1是卖场采购部的基本组织架构图表：
卖场采购部的基本组织架构
有的卖场会把谈判组和商品组进行职责合并，负责采购工作业务面，行政面只负责文书作业的部分，这样的架构适合门店不太多的系统，或者营采合一的模式。总之，不管用那种模式，只要有利于工作的开展就是可行的，而且，根据卖场发展的不同步骤和阶段，组织结构和职责是可以调整、丰富的，总的原则就是要能有效地知道商品采购工作的进行。
1.9 了解商品的价格结构
市场上各型零售店愈来愈多，在硬件、软件和服务各个方面都展开了激烈的竞争，这其中尤其以价格竞争更是剧烈。
造成价格竞争的主要原因
造成价格竞争的主要原因归纳起来有下列八项：
● 市场上商品及商场营业面积供过于求，部分供应商或零售商为求生存而降低价格。
● 各公司产品在质量、功能和设计方面的差异愈来愈小，消费者的商品知识愈来愈多，使非价格竞争的条件渐渐不受重视。
● 流通渠道日趋复杂，部分零售商利用价格诱饵，吸引客户购买。
● 关税逐渐降低，进口商品与长期受保护的国产商品一较长短。
● 商品生命周期缩短，而新产品陆续出笼。
● 供应商进货奖励政策失当助长零售商的廉售，使市价陷于混乱。
● 部分零售商经营不善或蓄意倒债，库存商品采用低价脱手。