总而言之，从卖场的高层、各类部门到各类员工都存在不同的工作目标取向，林林总总加起来，与卖场合作得根据卖场经营特色的不同和你所提供的商品不同来设计不同的合作模式和方案。比如，家乐福和沃尔玛的运营模式和操作手法就是完全不一样的，那供应商就不能将二者混为一谈，必须根据其各自的特点来设计自己不同的对接合作方案，另外就是，做百货用品还是做食品或是做生鲜，要运用的方法又是有差异的，所以说，要很好的和卖场合作，供应商必须分卖场、分系统、分品类的做合作方案。但是当前绝大多数经销商把卖场看作是单一化的，用一套模式去面对各种类型的卖场， 面对取向各异的卖场部门和员工，处处碰壁吃亏，也是很正常的事情了。我们举个很简单的例子，关于数据的运用，越大的卖场对数据就越重视，核心收费标准也好，评判商品与供应商也好，都要依据数据说话的，而经销商极少看重这些数据，只会向卖场的采购抱怨，倒苦水，哭穷，甚至威胁，这些都没有用，真正对谈判有促进作用的，就是数据及其相关分析结果，但是，有几个供应商具备数据分析能力？
为什么供应商（经销商）不肯学习呢
在现代卖场没有出现前，经销商群体所接触到的客户群体主要是厂家和当地的传统批发零售客户，面对这两类客户时，经销商的地位都相对较高，厂家有求于经销商，当地的二批和传统零售商也是有求于经销商，至少大家地位是平等的，合作方式和内容也较为简单，尤其是作为生产厂家，是求着经销商的，自然不需要经销商去刻意了解和学习厂商之间的合作知识，长此以往，经销商已经习惯了这种没有学习必要的合作环境。
而卖场则不一样，很少见卖场求着经销商供货的，地位的不对等，决定了学习的必要性。这就像生活中男追女，女性占主导优势，所以我们看到许多指导男追女的秘笈，却很少看到指导女追男的书籍。经销商在面对新生的卖场时，还是习惯性的按照以往的商业思维方式来考虑与卖场的合作问题，很少想到要去学习了解卖场。主要原因也就是历史的成功经验在主导着经销商的思想，许多经销商老板自认为自己有这么多年的商业经验，那么多大品牌大厂家，不都是被我搞定了， 做卖场有什么难的？自然也就不会想到去系统地学习如何去了解卖场，以及与卖场展开合作的知识。
教育不能取代经验，经验也不能取代教育，卖场是新生事物，加之与经销商之间的地位尚处在不对等的阶段，经销商持续学习是必需的。供应商要和卖场做生意，要学哪些东西呢？简单点说，包括了几个部分：
● 不同卖场的经营特性和盈利模式的了解你得知道自己的对手是怎么做生意的，靠什么在赚钱，你和它的结合点在哪里，知道了这些，才能确定自己的经营策略。
● 不同卖场的组织结构、人力设置和职责权限
你需要了解对手的这些信息，是因为要知道什么事要找什么人，不要摸错了门，找错了人。
● 不同卖场的商品特色和定位卖场的定位决定了它要采购什么样的商品，你要了解这个才能知道自己的商品是不是符合这个卖场的需求，不对路的商品就不要进，不然是白花钱，没效果。如果你是个做进口食品代理的，那种中低定位的卖场就没有进的必要，非要进的话很可能就是后患无穷麻烦不断。
● 不同卖场的资讯系统的特点和使用
现在很多卖场都在使用并开放了很全面的资讯平台，包罗了经营活动中相关的很多环节的流程和数据，卖场其实就是按这些流程来开展与供应商的合作的。如果供应商不了解这些流程，不会用这些流程，自然在合作过程中就会手忙脚乱，现在卖场就是强势方，它的规则供应商就是要遵守，当你还不具备跟大卖场叫板的时候，顺势而为还是比较好的选择。
供应商不肯学习带来的后果是什么
笔者认为，在没有充分学习了解卖场的前提下，就去与卖场合作，无异于拿鸡蛋去碰石头。第一，不知道卖场的核心需求在那里，经销商没法通过满足卖场的核心需求来实现与卖场的优良合作；第二，更不知道卖场的薄弱环节在哪里，没法牵制或是在一定程度上控制卖场，只有伸长脖子被卖场宰。现在许多经销商受制于卖场，那是因为经销商只是拿商品在与卖场合作，在商品合作的层面上，卖场具备强大的优势，基本上是想怎么玩经销商就怎么玩经销商，所以说经销商是拿着鸡蛋往石头上碰。其实，任何商业机构，只要有其强势的一面，也就必然有其薄弱的一面。作为经销商，你知道卖场的薄弱环节在哪里吗？知道卖场喜欢什么又怕什么？不掌握这些东西，你怎么能顺利做生意呢？你的货款又怎么能顺利结算回来呢？居高不下的销售费用又如何才能降下来呢？如何才能获得与卖场高层的会面机会呢？
在以前，经销商所接触到的最先进的商业形态就是厂家了，部分经销商对厂家有些了解，就自认为已经了解了最先进的商业形态，可卖场的复杂程度数倍于厂家，这是因为卖场往往要同时容纳上万种单品的经营，必然造成了其营运和管理方面的高度先进，而厂家一般最多有上百个单品，两者的经营复杂程度自然不可相提并论。
作为经销商，面对不同的客户，就必然采取不同的合作方式，过去应对厂家的简单模式来应对当今的复杂的卖场，必然会遇到这样或是那样的问题。从根本上解决这些问题的办法只有学习，学习决定进步，以往的成功经验只能代表过去，现代卖场的市场份额占比正在日益增加，作为经销商，必须迅速且系统地学习与卖场合作的相关知识，这也是对自己赢利和未来发展的保障。
3.6 正确看待出样位“压缩”现象
作为厂家，遇到卖场“压缩”自己品牌的出样位是常有的事情。然而，作为厂家的一名业务员，要学会客观地看待和分析出样位被“压缩”事件，并及时采取积极有效的措施，弥补因出样位被“压缩”而给品牌和销量带来的负面影响。
了解出样位被“压缩”的真实原因
商场的“复杂性”是很多初入职场的业务员所始料未及的。门店总会找出各种“借口”来压缩品牌的出样位，以获取更大的利益。毕竟，多一个品牌，消费者就会多一份选择的“机会”，门店也就可以多获得一个可以收取各项费用的“机会”，同时对现有商家进行“牵制”。因此，作为门店总是会想方设法地“压缩”品牌现有“排面”和“陈列位”。然而，由于操作者的不同，“压缩”背后的真实目的也各异。要想有效地采取应对措施，就必须了解“压缩”背后的真实“意图”。
采购单方面“压缩”及应对措施
如果出现由采购单方面做出的排面“压缩”，则说明厂家业务员与采购的“客情”出现了“危机”。这种事情的发生，多半会有很多前兆。比如，双方约见次数的减少；厂家在相当长时间内，没有什么店内促销活动支持等。这时业务员要及时从自身查找原因，看究竟是什么原因引发了采购对自己的“不满”，而且对这种“不满”原因的查找越具体越好。因为只有这样，业务员才好找到症结所在。“解铃还需系铃人”，只有找到那个矛盾点，才能有效地采取措施化解矛盾。这时业务员要逐一做出以下排除：
1.“承诺”是否兑现
如果你和卖场人员之间有过桌面下的“潜规则”交易，你是否忘记了承诺及时兑现？不要低估了跟你有交易的人员的记性。
2.有无在某方面“得罪”了采购
人难免会“说错话，做错事”，特别是业务员往往并没有意识到这句话已经“得罪”了采购，尤其在一些个人生活习惯和禁忌上，伤害了采购的个人感情。要想避免这种“过失”性错误，对采购的全方位了解是基础。尤其对采购不喜欢的人和事，要尽量在采购面前显示出自己的“立场”来。
3.有无“第三方”诽谤
采购的“一举一动”，往往是厂家业务员关注的焦点，“商业贿赂”无处不在。作为厂家业务员在与采购建立“合作关系”时，应学会“保护好”采购人员。有时候，保护好采购，也就是保护好了自己供应商的“生命线”。任何来自第三方的“诽谤”都会给采购与厂家业务员的“合作”造成“影响”。一旦出现第三方的“诽谤”，业务员一定要认真调查事态发展的动向，以便积极做出“应对”。
4.有没有其他竞争对手对采购“下手”
对于厂家业务员来说，处理与采购的关系，就像是“哄”女朋友。在这期间，任何强有力的“第三方”都会合法地“介入”对自己和“恋人”的关系造成“威胁”，因采购“花心”而给厂家造成损失的例子并不在少数！对待那些已经“花心”的采购，一方面，业务员不能主动放弃；另一方面，也要拿出一些“手段”来换回采购的心。
这其间的微妙关系，很有点儿像婚姻中，丈夫遭遇“第三者”的情形。作为合法的妻子，如果采取过于强硬的手段，很可能将丈夫更快地送入他人怀抱。倒不如通过自己的宽容和大度“感化”丈夫，让其心生“歉疚”，最后主动回到自己的阵营中。
卖场内政策性“压缩”
作为卖场，因季节因素、卖场布局调整等方面原因，都有可能制定出整体性“压缩”排面的决定。对于卖场内的整体性“压缩”，作为厂家，你只要力争比竞争对手好就行了。至于是不是和以前一样，倒不是问题的重点。除此之外，厂家还可以通过提供陈列道具，来逃离卖场货架对产品的约束，通过重新拓展陈列位置，来丰富自己的多元化陈列。
导致政策性“压缩”的原因有很多，既会有卖场管理方面的原因，也会有季节方面的原因。对于这类“压缩”，往往回旋的余地很小。最好的办法是通过“另辟蹊径”力争将被压缩的“排面”以其他的多元化陈列形式来弥补。比如，在销售通道内设立产品挂架，以及开辟一些新的特殊“陈列区”，以此来弥补自己正常陈列的不足。
3.7 如何将卖场的“费用”降下来
随着一个个超级连锁大卖场在各地“崛起”，中国传统的零售业格局也正悄然发生着改变，KA和各区域连锁超市的销售额在所有渠道中已经占据了主导地位。作为市场的“稀缺资源”，KA及区域连锁在市场中的地位越来越重要。各大厂家都纷纷把目光的焦点盯到了这块“风水宝地”上，并希望通过卖场展示自己，在激烈市场的竞争中分得属于自己的一块“蛋糕”。然而，随着大卖场市场地位的快速提升，大卖场中的各项费用也“水涨船高”，居高不下的各种费用已经成为吞噬厂家利润的“巨大黑洞”！
如何才能将日益高涨的卖场费用降下来？几乎是每个厂家都在动的“脑筋”。
心里有本“账”
作为厂家，自己心里一定要有本清楚的“账”。根据自己年度门店的销售任务，制定相应的费用点数。清楚自己提供给卖场的各项费用中，哪些是“实”的费用，哪些是“虚”的费用，从而做到“心中有数”，力争在“虚高”的费用掩护下，将实际支付出去的“费用”控制到最低水平。
做生意的人，几乎都天生地会算账，知道哪些钱是自己必须“花”的，哪些钱是可以“省”下来的。如果一味地顺着卖场的心思，则会给自己造成极为被动的局面，不利于供应商的长远发展。
学会“算账”
供应商应在家里先把“账”算“清楚”，将所有提供给卖场的各项“费用”逐一列出，通过转化费用的支付方式，计算出“最佳”支付方法，设法让费用看起来“高”，但在实际支付时却“高”不起来。多签订一些“名存实亡”的费用项目，比如，新店整改费用。事实上，卖场并不是年年都有新店整改的，这种“费用”不普及，费用“高”点关系不大，还能把费用总数拉高，把自己真正需要支付的“费用”拉下来。
还可以通过对“有条件返例”的部分进行技术化地设定，将目标和反例点数同时定高——这看起来很“诱人”，但只有厂家心里明白，真正能够“拿到”的可能性其实很小。
将具体的“费用”转化为其他的“利益形式”
在2008年举世震惊的“5 .12震灾援助”中，许多供应商都向灾区伸出了援手。但援助的形式却是各式各样的，其中既有“现金”的方式；也有“物资”的方式；甚至还有以“救援队”、志愿者的形式出现的。这种多形式的援助，有两大好处：一来是最大限度地争取了可援助的一切力量，充分发挥供应商的“优势”；二来也可以尽量降低供应商自身的“负担”，以己之“长”补己之“短”。
作为供应商提供给卖场的“费用”也是一样，在费用总额保持不变的前提下，完全可以通过多种形式来实现对卖场的“支持”。比如，有些供应商可能在管理上有自己的一套，完全可以通过向卖场输入“基层人员的技能培训”、“中层干部的管理培训”，通过提升卖场的经营管理水平来实现对卖场的“支持”；另外，还可以通过在卖场开展“有影响力的公关推广活动”，间接提升卖场在该区域的影响力，来实现对卖场的“支持”。
学会利用“事件”为自己争取“利益”
在市场经济社会，除了要用利益的眼光来考虑问题外，还要学会运用一些“事件”来增强自己的影响力，取得一定的发言权，而不应一味陷入利益的“泥潭”中不能自拔。
适时地通过一些“突发事件”和引起公众关注的“重大事件”来拉近自己与公众的距离，往往可以为供应商争取到更多的正面效应。例如，以前就有很多供应商利用“希望工程”的影响力和号召力，通过从每件产品的销售额中拨出一元钱捐给“希望工程”的做法赢得了公众对供应商的认可，并在此影响下，得到卖场的“支持”。在2008年的汶川大地震中，举国震惊，悲痛不已，民众纷纷伸出友爱的援助之手，其中有几家特别大手笔的供应商捐出巨资，其慷慨的行为赢得了全国人民的认同和好感，很多卖场也随之给了这些供应商和产品大力的支持：调整好排面、给予好堆头、甚至免费给予其他的促销推动和支持，以此来呼应它们的爱国热情。
总之，间接降低“费用”的形式还有很多。需要供应商在结合自身优势和市场变化趋势的前提下，有针对性地进行策略安排。
3.8 理性规避账期“陷阱”
账期的本质就是卖场利用时间差对供应商资金的占用，卖场凭借规模优势和对终端客人的占领，享用着对供应商资源的侵占和掠夺。结果就是很多卖场投入一定的启动资金，就能上占用设备供应商的资金，下占用商品供应商的钱，把正常的生意运作起来，用赚来的钱付前期的账款，滚动的结果就是卖场不拿钱就能赚钱，甚至还出现了把越滚越多的未付货款抽出来开新店，打开投资局面，扩大连锁规模。这样，必然导致对供应商的账款付得越来越不及时，给供应商正常的生意运营造成了沉重的资金负担，被账期拖垮的供应商大有人在。
案例
某食品经销商最近几个月在某一连锁卖场的账务结算出了问题，账期时间已过了一半，还是没法结算，旺季备货都无法预订，急得公司负责人也亲自沟通。可几次沟通卖场都回复说供方可用额不够。该公司业务员于是把总账盘算了几次，发现即使按销售额算，也可以结款了，可为什么会出现这类问题呢？
分析