● 利用面子思想，进一步加剧挑战的气氛，在竞拍的过程中，实力相当的厂家之间往往就是憋着一口气咬住不放，在飙价的过程中，都不服气——“你出得起价我也出得起”的面子思想使得很多厂家在热血沸腾中飙出了比预期高很多的价格，这个自然是卖场最想看到的，利益最大化嘛。
说了这么多好处，是不是“竞拍”就是卖场最好的选择了呢？是不是卖场就可以在任何环节上都可以采用这种方式呢？在这个过程中，卖场有没有担心或害怕的事发生呢？这个世界上没有一种方案是完美无缺的，有得必有失，基本上来说，在竞拍的过程中，有几种情况卖场是不愿意看到的。
竞拍的弊端
首先，就是对品牌力的影响。因为竞拍是用出价在做决定和取舍的，通常大品牌自恃有品牌号召力，不愿意花费更多的费用来做投入，所以一旦竞拍价格超过了预算，大品牌会选择放弃，肯花钱的倒是些二三流的品牌甚至是不知名的品牌，它们为了争抢销售机会，通常会愿意花高价。但是，如果卖场在最好的销售时机最好的陈列位置放的是些非知名商品，顾客会对卖场产生质疑：“怎么看不到熟悉的商品或好的商品？”客人的满意度降低意味着卖场的形象会受到损失，这是卖场在竞拍中担心的情况之一。
再者，就是对业绩的影响。如果是二三流的品牌甚至是不知名的品牌得到了中标的机会，根据20/80原理，20%的商品创造80%的营业额，二三流的品牌甚至是不知名的品牌显然是不属于这20%之列的，占据了好的销售位置却创造不了业绩，好的商品又没有好的位置，显然销售就受到影响，但营业额是卖场最重要的指标，没有营业额，其他的指标都是虚的。
第三，卖场怕厂家在底下商量好，形成商量好的友好局面，让卖场的算盘落空。在杭州的T系统2007年春节的竞拍中出现了戏剧性的一幕：在洗发水的拍卖中，势均力敌的A、B品牌分别以高出底标100元的价格中了春节前后两档的堆码拍卖，它们和和气气胸有成竹的样子让采购起了疑心，后来才知道它们早在底下就商量好了，各自商量不去做无谓的牺牲，它们的原则就是没有最好的选择的时候，也要自己选择，不要被卖场左右，起码可以自己掌握结果，这个局面是采购当时没有预料到的，原以为厂商就是利益对立的，没料到这种时候也会有同盟出现，真是机关算尽反丢了卿卿脸面。
第四，就是怕底标定得不合理，厂商不来竞拍，形成流标的局面。在这种情况下，采购或采购主管是会受到处分的。通常在年节的时候，费用会比平时高出许多，在这种情况下，底标定得就相对较高，厂商当然是有权决定是否要应标的，但如果因为标准不合理，很可能厂商都不来参加竞拍——流标是件很严重的事，既让卖场没有收益，也打击了供应商的合作信心，对卖场后期谈判不利，使得供应商脱离实际地狮子大开口，显得采购很不专业。
正确地认识和应对竞拍
毋庸置疑的是，竞拍是很多卖场经常使用的操作方式，那供应商在这种情况下，该如何看待和应对卖场的竞拍呢？有几点意见可以供参考：
● 理性评估自己的实力和目前最重要的经营策略，是要砸市场做广告还是要做实际的生意，超高的投入是不是值得的。确定自己的实际情况就知道了自己的方向，不要轻易被蛊惑。清楚自己的立场和地位，不要头脑发热的去做后悔的事情，合约一旦形成是不能更改的。
● 做出自己的预算和投资决定，控制自己的冲动，毕竟，做生意是要看费销比的。很多时候，厂商在做投入的时候没有仔细计算自己的产出比。这是不对的，记住：不论场面多热闹，最后不赚钱的生意是不能做的。有时候放弃是比选择更聪明的决定。
● 如果要参与竞标，先把定标决定人的情况搞清楚，如果是一个人决定中标结果，你可能搞定一个人就可以了，争取的空间是较大的，在地方型卖场这种情况容易出现。如果是一个团队在决定就不一样了，团队的人互相制约，决定是集体意见，没有什么作假的空间，这是很多规范化卖场的做法。
● 避开黄金时间和黄金位置的竞争，退而求其次也是个不错的选择。通常竞拍的主要对象是最好的促销时间和促销位置，价格当然也是最贵的，其实稍差点的地方也是有不错的销量的，没必要都要去挤那个独木桥。有时候你退而求其次的结果比你去争抢黄金时间和黄金位置的结果还要好，没必要孤注一掷，做生意要灵活点。
● 形成联盟，商量策略，把主动权控制在自己手中，由供应商来决定卖场，这个适合在分类里只存在优势明显的老大和老二的时候适用。像杭州的T系统2007年春节的洗发水竞拍就是可以借鉴的案例。生意场中没有永远的敌人只有永远的利益，就算是敌人，在有些时候结盟的利益要大过敌对的利益，也未尝不可考虑。
● 当你决定放弃竞拍的时候记得要提出你的替代方案，让采购知道你的心意和想法，在其他的时候给予你补偿的机会，利用这些机会你还是可以弥补这次的损失。生意天天做，机会时时有，只要操作得好，365天，天天都是表演，错过一次并不足以致命，但是历经一次失败就失去信心可不是什么聪明的做法。
3.4 想做大卖场，要过几道槛
没有一家厂商可以说自己只需要一种销售模式就可以放心地做好自己的产品销售，在中国现有的流通形式下，更多的要注重地域性、适用性，毕竟市场太大了。在主流城市的通路结构中，大卖场毫无疑问的以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹，成为了无数供应商的销售宝地，几乎没有供应商不想进大卖场的，毕竟，在产品品牌宣传、顾客影响、产品形象宣传上，大卖场的作用还是无法取代的。于是就有那么多供应商削尖了脑袋要往卖场钻，于是就有了那么多拼得你死我活的竞争，卖场每天都在上演几人欢笑几人哭的舞台剧。既然要做生意，想进大卖场，那终归是要解决问题的，我们来看看想做大卖场，要过哪些槛呢？
第一道槛，匹配的认知
大卖场业态是源于欧洲的，从最早一家大卖场出现到现在，大半个世纪过去了，大卖场的发展也演绎到了一个高水平的时代，形成了独特的不同于其他业种的特点和模式。我们国内的大卖场发展也才十来年的时间，过快的发展带来的是消化不良，很多人甚至还来不及消化就被卷入其中，这对习惯了国内传统的百货公司、国有商场、批发市场的供应商来说的确是很猝然的，连对方是个啥、有啥特点都还不知道呢，就在和它做生意了，所以出现那么多事故、状况也就不难理解。究其原因，其实也简单，供应商带着中国式百货公司、国有商场、批发市场的思想和眼光来看待大卖场，用原有的操作观念和方法来对待西洋化的大卖场，出现消化不良肠梗阻，也是很正常的事了。知其然更要知其所以然，不要还没清楚对方是个啥，就冲上去了，怎么可能不被修理呢？先在底下搞清楚这些基本情况，有个正确的认知后再去打仗也不迟嘛，那么急于送死干什么呢？
第二道槛，匹配的资金
大卖场是有超强的人气、超级销售能力，在这些繁华表象的背后是巨长的账期，也就是说，巨大的资金压力是你不能不思考的问题。从前的生意你可能习惯了现金结算、送二结一、代销等方式，大卖场是完全不一样的账期模式，以账期30天为例，其实就是货到60天，字面的理解就是，送的这批货，过60天后才能结钱回去，可是，这只是理想状况，事实上有几个卖场能做到这样？库存不合理、销售不好、统一结算日等原因，反正要想按时拿到钱几乎是不可能的，再来个资金链断裂、携款潜逃，更是要命了。跟大卖场做生意要靠钱生钱，而且一定是你的钱付在先的，现在大卖场基本都是连锁，一家店的货款要乘上N家店，这样算下来，可就多了，所以资金不充足，进军大卖场也要慎之又慎。
第三道槛，匹配的技术
谁强谁制定游戏规则，游戏的世界讲究的是实力。现在大卖场游戏规则之复杂不是那么容易就可以搞得清楚的。大卖场内部分工细致，每项工作都有自己对应的详细规则和流程，在与供应商的业务合作事务上也是有很多制度和要求的，但凡有些环节匹配得不到位，最后都是供应商自己吃苦头的。而且，每家卖场的操作模式都不一样，根本没法复制，也就是说不光要有技术，而且技术还要差异化。现在很多供应商不太注意对这些技术面的了解，过分看重“人”的因素，认为搞定了人就搞定了一切，殊不知铁打的营盘流水的兵，系统不变人万变，要看重的除了人还应该有技术层面的东西。你的技术高超，把握就大，换不换人，是不重要的，起码你熟悉这家系统，知道该怎么做，无非就是要适应新的对接人而已，起码比你被人牵着鼻子要好上很多。
第四道槛，匹配的人员
大家都知道卖场的制度健全，在正规的大卖场，对人力的培训往往也是很系统的，共同的行业知识、差异化的岗位知识、不同层面的操作技能，这些都在培训的范围内。采购和门店的工作重点不一样，但历经的培训过程大体相同，所以说，跟大卖场打交道得具备对应的商品知识、行业知识、操作技能和商务职业的相应能力，不是随便拉一个业务员就可以去做大卖场业务的。不然，就只有被修理。我从来不同情被欺负的供应商，因为他没能力，这个世界就是这样现实，永远都是谁更能谁就更强的。供应商要做大卖场，一定要有支专业队伍来匹配，这是基础，要不然，其他都是空的，因为事情总要靠人去做的。
3.5 经销商如何与卖场博弈
曾经接受东北某电视台记者的电话采访，说是某著名台资连锁卖场在东北的某个门店，因为与供应商之间发生账款拖欠问题，双方矛盾激化，导致有数十位供应商围坐在卖场门口前，拉出“不良卖场，拖欠货款”、“还我血汗钱”之类的横幅，并与卖场保安人员发生一些冲突，由经济纠纷问题上升为社会问题，记者问我对这事怎么看。
我的回答很简单，供应商们的确很可怜，但是，可怜之人必有可恨之处，从我的角度来理解，这些被卖场拖欠货款的供应商没什么值得同情的，麻烦都是自找的。为什么这么说呢？因为：
第一，有没有人拿枪去逼着他们做卖场？
第二，是不是所有的供应商都结不出来款？
第三，供应商都很清楚自己的货款结不出来的真正原因吗？
第四，在卖场合作前，考虑过结算问题吗？有预防措施吗？
第五，除了傻待在卖场门口又哭又闹，就没有别的办法要回货款了吗？
按照笔者的经验，当前有九成以上的供应商（经销商）在对卖场一知半解的情况下就开始了与卖场的合作，知己知彼，方能百战百胜，这是一个基本的商业原则。在尚不清楚对方、不了解对方的情况下，就急急忙忙地要与大卖场进行商业合作，吃亏自然也是在所难免的事情了。为什么现在零供（零售商与供应商）矛盾纠纷这么多，问题也就是出在这里，或者更进一步的说，问题出在供应商身上，出在供应商不肯学习这个点上。下面，笔者就这个问题简单谈几点个人看法：
为什么要了解现代零售商，并学习与其合作的知识
现代零售业（以下简称卖场）是个高度科学化的商业机构，虽然最终的目的取向是盈利，但其对利润的赚取方式却各有不同，表面上看起来，卖场是通过商品的销售来获取利润，其实，这只是卖场获取利润最简单的形式而已，目前在国内从事零售行业的供应商或是投资机构，主要是通过以下这几种形式赚取利润的：
● 赚取商品零售的差价利润，这是卖场最简单也是最基础的一种赢利形式。
● 利用众多供应商的结算账期，赚取现金流，为集团的其他产业提供资金周转服务。
● 提前购买卖场周围的物业，利用卖场所具备的客流提升功能，炒热本地的房产价格，再将前期购进的周边房产物业卖出，赚取房地产的增值利润。
● 将商品的零售利润作为卖场的运行成本费用，重点以供应商所交纳的各项销售费用作为盈利来源。
● 利用零售业分析研究某些类别的高利润商品，然后以代工的形式进行委托生产，发展到一定程度时，直接进入生产领域，实现由商品的零售商进军到生产商。
● 广开大门，吸引新产品进入，收取相关的高额进场费用，等新产品榨不出来多少油水的时候，再把这个新产品轰出门去。这些卖场的采购看到新产品的态度特别好，因为新进来一支新产品，无异于新进了一只肥羊。
除此之外，目前还有第七第八种卖场的盈利方式，与卖场做生意，首先一定要掌握这家卖场的盈利方式，若是这家卖场以赚现金流为主，那么就要特别留意账期上的谈判；若是重点赚取供应商销售费用的卖场，则要留意费用方面的合作条款；若是这家卖场把盈利重心放在房地产增值和进入生产领域的话，那么，作为供应商完全可以从另外的角度展开与卖场的合作。
当然，卖场的盈利取向还只是卖场高层的工作指导方针，作为供应商，与卖场高层打交道的机会少，主要还是与卖场的中低层交往较多，而卖场的中低层又有着与卖场高层不一样的工作目标取向。例如商品采购部门关心的是供应商的结构、商品结构的齐全完整和各商品类别的盈利率，门店则关心商品的价格竞争力和供应商服务水平，经营单位则关系商品的供应及时性和损耗状况。从部门的工作目标取向再往下延伸到个人的目标取向，这又存在不少区别。例如卖场对其员工的考核指标包括了业绩达成率、销售利润达成率、其他业务收入达成率以及商品损耗控制率等不同的考核目标。当然，会依据部门不同和员工级别不同，这些考核指标会各有侧重。