1.大卖场拖延付款的理由主要是：
资金占用、周转天数超过核定标准、账务不清、单据不符。
2.大卖场出现付款时间推迟的原因大致有：
公司需要大量备进一批设备或货源、需支付一个或几个新店的装修费、需支付一个或几个店的年租金、公司上级部门稽查要求暂缓付款、采购指令供应商有合作等问题停止付款，等等。
3.该供应商的问题所在
这家公司同时代理一线品牌1个、二线品牌2个、三线品牌2个，其中前三个品牌账期30天结算，三线品牌60天结算。在结算时虽然合同号是分开的，但该公司的账务编号只有一个，在卖场结算员稽查时，发现卖场结算系统可用余额不足以支付此次货款。虽然供方自己盘账可以结算，但他忽视了不同品牌账期不合理带来的账务牵连。
4.该卖场的结算原则
现在大型的连锁超市结算都不是那么照章执行，拖延付款是很正常的，只是程度不同而已，但大多遵循一种原则，案例中的卖场就是以销定付，实际就是实销实结，只是抽单方式变化而已。
5.解决办法
正常的账期应该是一线品牌7～15天；二线品牌30～45天；三线品牌60天，最好是月结。如果这样改变账期天数，一线品牌可以通过特殊通道及对卖场的货源控制要求按时付款；二线品牌销售较好正常运转，这样不容易受可用余额控制；三线品牌周转慢，月结不受时间控制，资金周转高于账期60天这种形式。因为一线品牌的库存额及结算压力往往是最大的，单独剔开便于与卖场财务人员核对其他品牌可用额度。把单据按品牌分开，与卖场取得沟通，停止一线品牌供货，争取把一线品牌货款通过绿色通道结算，或者提供临时性促销政策，要求卖场特例付款或给予预付货款。
旧有的百货及副食公司模式下的结算方式只有现结及代销两种模式，国际超市卖场进入中国后也带来了账期这种新的结算方式。在现有的零售业操作中，账期已经是很普遍的现象。在与大卖场的合作条件中，账期也是必备条款之一，预付款结算只针对于部分品牌及国家专控商品；滚动月结、承兑方式也只是出现在极少的商品和厂家交易中；更普遍的是30、60、90天这样的账期（国家五部委2006年颁发的文件规定账期天数不得超过60天），包括大厂家大品牌也经常为账期伤脑筋。
账期给供应商带来的不良后果
1.资金负担
供应商对生产商的付款模式大多是现款，卖场的账期付款对供应商的资金周转形成很大负担。
2.经营风险
账期有可能使供应商资金周转不畅，对进货、缴税、促销费投入等带来负面影响，给正常运营带来风险，同时也存在着卖场突然关闭、倒闭、老板卷款逃跑等风险。
3.对经营情况不能及时评估
因为账期的存在，经销商无法按时结算，经营业绩无法准确体现，资金使用率无法评估。
4.资金压力影响后期的业务发展
供应商的资金是有限的，全年各时段各品牌的资金使用已做详细安排，一旦卖场货款无法及时支付，后期进货、促销等业务无法正常开展。
5.员工把精力放在对账期的关注上，对正常的业务行为用心不够
供应商业务员的回款指标考核占比非常大，一旦卖场结算出现了问题，业务员要花上很多精力去解决，必然影响正常的卖场业务维护、促销活动开展等工作。
如何弱化账期带来的不良后果
为了确保正常的经营，供应商就应想办法弱化账期带来的不良后果，方法如下：
● 在合同谈判时要确定账期在交易条件中的地位，这是基础。
● 有众多品牌的经销商，最好是分品牌签合同，这样好的品牌能得到比较好的条件，能减少一些压力。
● 对特殊商品签订特殊账期的合同，比如特价品、切货、清仓品等，就可以不用签那么苛刻的合同条件了。
● 条件置换，用合同中的其他条件的适当退让来换取更优惠的账期条件。
● 与采购的良好客情维护，毕竟合同是由采购谈判签订的，采购多少还是有些权力和空间的。
顺利结款应掌握的要点
账期是不可避免的，而且KA大卖场的财务体系和结账流程各有不同，供应商应完全吃透卖场的各环节，否则是很难结款的。其中应注意以下几点：
1.账期的概念
账期总体而言是按约定应延长时间到期付款，但有的卖场是按送货单日期后延天数，如账期30天即为送货30天后可递交单据结算；有的则称为“月结”，即在全月过后再延长约定时间，如月结30天即为一个月30天后再延长30天即60天付款。以上两种概念是截然不同的，如果不弄明白，吃亏的还是供应商。
2.结算方式的差异
● 请款单：供应商在货款应付之时，将送货凭证及卖场专用请款单同时附上，递交卖场财务结算，请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异，并且核对税票与应付款是否统一。
● 应付款清单：是指供应商汇总一批已到期单据，制作清单汇总表格，开具税票，一并交与卖场财务人员核对，财务人员核准后出具正式付款单据，转下环节审核。
● 票随货到：有的卖场要求供应商在货品送到之时就出具税票，后期再按电脑已到期单据打印结算单。采用这种形式的卖场主要是为了及时抵扣增值税，但这种方式也有弊端，比如一旦税票开错，或者实际收货数量有差别，更改及勾对账务都很麻烦。
3.卖场结算终审权的不同
国有大型连锁卖场大多是财务负责制，采购很少插手结算类事务，但国有或民营小型连锁采购决定结算的形式颇多，国际卖场两种形式都有，主要是由各卖场管理体系的不同决定。
4.资金占用与库存周转
这是供应商不能按期收到货款的最大症结。资金占用主要是指供应商需结算额度是否在卖场已销额度范围内，如果卖场库存小于供方未结货款额，差额即是可结款额度，如果供应商提供的单据总额高于可结款额度，很有可能无法结算（主要适用于非重点品牌），解决办法就是减少单据，降低申请额度。有的卖场结算是按库存周转天数来考核的，如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场核定某品牌的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。
3.9 如何在弱势条件下争取谈判的主动权
众所周知，在谈判过程中，谈判双方实力的大小对于谈判的胜负起着至关重要的作用。通常说来，谈判中实力较强的一方往往在谈判中占有主动权，甚至控制着整个谈判的进展。而作为弱势的一方，要想从中争取到对自己有利的条款，则显得举步维艰。
供应商与大卖场之间的谈判便是如此。在这样一种几乎没有悬念的“较量”中，胜负似乎早已“水落石出”——总是以供应商牲牺自己单方面的利益，来换取与大卖场合作的继续。面对大卖场的“霸王条款”，一些居于弱势的二三流供应商早已调整好自己的心态。用他们的话来说就是“时刻做好当孙子的准备”！
谈判前充分的准备是谈判成功的“关键”
其实，许多供应商之所以在与大卖场的谈判中总是处于弱势地位，与它们缺乏充分的谈判准备以及在大卖场面前产生的自卑心理有着很大的关系。出于一种“仰视”心理的影响，这些供应商往往把大卖场看得过高，再加上对自己缺乏信心，致使在谈判过程中让自己处处陷于被动，根本无力与大卖场“较量”。
其实，谈判中的任何一方无论怎样强势，都有其“软肋”。如果供应商能够发现大卖场的“软肋”所在，就可以小的代价来换取大卖场对自己的支持。通常说来，要想找到大卖场谈判中的“软肋”，应从以下二方面入手：
了解大卖场谈判的“本质”，找到采购的“薄弱点”
许多供应商之所以惧怕与大卖场的采购谈判，主要是出于采购手上所掌握的一套完备的“谈判工具”。这一整套“谈判工具”往往由若干个表格组成：从经营数据、历史资料、市场调查、谈判计划等各方面囊括了采购谈判中所需要的绝大部分资料。而与此相比，供应商在谈判前的准备方面则显得十分欠缺。大多数供应商在思想上都存在被动意识。因此，在进行谈判准备时往往持消极、敷衍的态度。在经营数据、促销推广、成本进价、谈判现状以及行业最新资讯方面，缺乏强有力的数据和信息支持，因而无法在大卖场面前表现出自己的专业和自信来。由于“底气”不足，在谈判中自然会“矮人三分”，在谈判中处于弱势。
其实，如果供应商认真分析一下采购的所谓“优势”，就会发现采购谈判中的“软肋”。通常来说，大卖场是一个运作严密的系统，采购之所以能够在谈判中“游刃有余”，完全取决于其身后有一个强大的信息处理系统在帮助其进行一些信息的处理工作。要知道，大卖场采购面对的供应商不下几十个，要想对每一个供应商做到“面面俱到”的了解，根本不现实——这也正是采购的“软肋”所在。采购与供应商在谈判过程中往往是居于理性的，而供应商刚好相反，大多数供应商的业务代表，每天几乎都在大卖场中进行业务往来，对大卖场积累了许多的感性的“素材”。这些感性的素材，往往是采购所不了解，也不具备的。毕竟，卖场信息处理系统无法针对这些相对感性的资料进行统计。所以，供应商完全可以通过运用一些感性的事实和材料来争取采购对自己的认同。通过一些较为感性的“事件”来分散采购的注意力和视线，一步步争取采购对自己的认可和同情。并在此基础上，找到合理时机变被动防守为主动出击。
例如，可以将自己在销售上采取的积极有效的措施来回应自己销售的不足（图片形式）；以自己新颖灵活的促销手段给卖场聚集的人气，向卖场证明自己的价值。
以合作的心态来看待谈判
从理论上讲，不论谈判双方的背景和实力如何，就谈判这件事本身来说，谈判双方在地位上是对等的。谈判的目的是为了双方更好地合作。因此，在谈判中处于弱势的一方应该以一种合作的心态来看待与大卖场的谈判问题。
1.谈判中心理上的不对等是导致谈判失利的重要因素之一
许多供应商在与卖场的谈判过程中，谈判还未开始，就将自己设定在不利的位置。甚至认为：能和大卖场合作已属不易，哪有自己再打大卖场主意的份儿。这种在心理上对自己的“不良暗示”，常常会让供应商在谈判中陷于被动，给谈判带来不良影响，就像在战场上，“两军相遇，勇者胜”一样。如果谈判中的一方首先在气势上示弱于对方，常常会让自己陷入更加被动的地位，不但不能够主动为自己争取利益，甚至只有招架的份儿。因此，在谈判前，供应商首先就要树立自信，以对等的心态来面对与大卖场的谈判。这是谈判成功的前提保证。
2.自信是谈判成功的重要前提保证
供应商良好的自信心，来自谈判前充分的准备。正所谓“不打无准备之仗”，只有做到“知己知彼”，自己才能从容应对。因此，供应商应该在谈判前准备好一切谈判过程中需要用到的数据资料，并通过预计大卖场可能会做出的“反应”，拿出有针对性的应对方案来。只有准备充分，对谈判对手了解仔细，谈判中才可能自信，才能给对方施加心理上的压力。
3.良好的战术运用，是谈判成功的保证
从某种意义上讲，谈判就是没有硝烟的战斗。在这场战斗中，良好的战术运用，对于战争的胜负起着十分重要的作用，尤其对于大多数的中小型供应商而言，良好的战术不但可以减少自己的伤亡，还可以集中自己的优势兵力，攻击敌人的薄弱环节。
巧用谈判技巧
对于供应商来说，在谈判过程中，只有学会“扬长避短”，充分利用自己手中的“资源”，才能与对方相抗衡。
1.避实击虚
周所周知，与大卖场谈判，供应商存在许多弱势如没有庞大而系统的数据支撑，缺乏准确的市场调研。因此，面对大卖场采购在谈判中抛出的“利剑”，许多供应商都会感到无从下手。然而，凡事有利必有弊，大卖场虽然强势，采购虽然“专横跋扈”，也自有其弱点；供应商的实力虽然无法与大卖场相比，却也有自己的“长处”。只要供应商能避开大卖场的“优势”所在，以自己的“长处”攻击大卖场的“短处”，让采购在谈判中认识到自己的价值和优势所在，便可以更好地为自己争取有利条款。
2.诱敌深入
在战术中，当我方占据有利地势时，常常会采取“引诱”敌人进入我伏击圈内，以达到歼灭敌人的目的。在谈判中，这一战术有异曲同工之效。例如，供应商为了达到自己的目的，站在谈判对方的角度，以对方的立场来思考解决问题的办法。并以此为“诱饵”来引发对方关注自己，最后达到自己的目的。
某供应商希望调整自己在某卖场的排面，因此，在与采购沟通时，供应商往往会打着提升销量的幌子向大卖场争取政策，由于提升品牌销量不但是采购最为关注的问题，也是卖场考核采购的一个重要指标之一，因此，采购多半对于供应商提升销量的一些方法会给予较大的支持。这个时候，供应商再抛出调整排面这个“包袱”，卖场采购多半会“照单接纳”。倘若供应商以调整排面为由，往往得不到采购的支持。这就是一种典型的“诱敌深入”的战术。
3.声东击西
在与大卖场采购的谈判过程中，供应商往往会故意抛出一些“包袱”用以迷惑卖场采购，目的是为一些关键步骤和环节的出场做铺垫。
例如，供应商常常会故意抛出几个“幌子”，利用卖场采购否定自己的间隙，为自己营造良好的机会和氛围，通过自己策略性的退让，为自己下一步的“反攻”做准备。毕竟，谈判讲求的是一个“你来我往”、“你退我让”，在这样“一来一往”、“一退一让”之间，供应商的真正目的自然也就达成了。
3.10 谈判中“拒绝”的艺术
无论是工作还是生活中，“拒绝”是人与人、组织与组织之间经常用到的一种社交方式。通过拒绝，我们得以向对方表明自己的态度和立场。单从字面上看，“拒绝”一词带有很浓的强制性色彩，常常预示着一件事情的结果。然而，在现实当中，拒绝的目的并非预示着双方谈判的终结，而是为了更好地展开合作。为此，我们需要明白的一点是：拒绝并非谈判的目的，而是一种方法和手段。总之一句话——是为了获得谈判的成功。
因此，这就需要谈判的一方能从对方的拒绝中读懂其“潜台词”，了解对方拒绝的真实目的，并积极为谈判寻找新的“突破口”。具体说来，谈判中的拒绝大体包括以下几种：
拒绝是为了给谈判赢得时间
在一些时候，谈判方为了争取对自己有利的谈判时间，便会想方设法在谈判中制造障碍，以待时机成熟时，再开出合适的条件。其拒绝的目的，就是为了拖延时间，以待时机成熟后取得对自己有利的谈判政策。