行业选择决策可分为新行业进入决策、行业组合优化决策两种。前一种决策是指在企业现有行业之外，进入一个新行业经营，这是一种单一的行业进入决策。后一种决策则是对企业的现有多个行业进行取舍调整，一方面从一些行业退出来，另一方面又进入一些新行业，以实现企业的行业优化组合。这两类决策面对的问题就是一个，即对特定行业是选还是弃的问题。
行业选择决策是企业发展中的重大决策，必须慎之又慎。要保证行业选择决策不失误，就必须运用行业市场结构分析模型和价值关联关系分析模型，并在完成行业市场结构分析判断和关联共享分析判断后再作决策。
一、行业市场结构分析判断
行业市场结构分析的目标，是确定所要进入的行业是否具有充分的发展空间和赢利空间。他人在这个行业赚钱赚得让人眼馋，但对自己不一定是一个理想的行业。比如，在供方或买方存在高度垄断的行业，在市场不完善的情况下，有人可利用这种市场结构特征赚大钱，但换一个人则可能经营不下去。由此可见，行业市场结构没有绝对的好，也没有绝对的坏，关键是与自己企业的实际相适应才好。根据波特的行业市场结构分析模型，行业选择决策必须分别从竞争力的五个方面进行分析判断。其分析可按行业内市场竞争激烈程度、替代品发展前景、上游供货商的垄断状况、下游买方市场的垄断状况及进入壁垒的顺序进行。
1行业内市场竞争激烈程度
这是对市场前景的分析判断和现在市场内竞争对手情况的分析判断。没有发展前景的行业是绝对不能进入的，如果这个行业已经没有任何发展的余地，其成长已经停止，即使这个行业的生命周期还有相当长的时间，也不能进入。进入没有成长余地的行业，只能分割挤占他人的市场份额，这必然导致超常的市场竞争。如果自己没有充分强大的实力，那么这种进入可能会全军覆没。即使自己企业实力足够强，也会消耗自己很大的精力，甚至两败俱伤。如果现在市场的成长率还比较大，但现有的竞争已经白热化，自己加入这个行业，更会加剧这种竞争的激烈程度，其后果可能与没有市场发展余地一样。这就要求对以下问题作出分析判断：
（1）总的市场成长率有多高？低于5%则风险高，高于30%则风险低。
（2）市场总容量有多大？是不是大到只需很少的市场份额就足以保证自己企业的规模经济？是则风险小。
（3）是否已形成相对垄断的市场格局？是竞争垄断还是寡头垄断？任何形式的垄断都会使企业进入该市场的风险加大。如果是竞争垄断型市场，自己的实力只要能与其中一家抗衡，进入尚有获胜可能；反之则相反。如果是寡头垄断，其进入的风险会上升很多。在竞争垄断市场格局中，也有可能被联合抵制，扼杀于进入的门槛上。但通过一定的战略，合纵连横，尚可取胜。如果是寡头垄断，这种可能性就不存在了。
（4）固定资产规模限制大不大？大则风险大。
（5）建设周期长不长？长则风险大。
（6）产品市场周期性波动大不大？大则风险大。
（7）产品差异化程度高不高？不高则风险大。
（8）市场销售的品牌限制大不大？大则进入风险大。
（9）专有技术在经营中的作用大不大？大则风险大。
（10）退出壁垒高不高？高则风险大。
通过分析判断，只有所有风险都是自己企业可以承受的，才可以考虑进入的问题。
2替代品发展前景
替代品的发展会带来更激烈的竞争，尤其是替代品与原产品性能接近而价格又低廉的情况下。其分析判断包括：
（1）替代品性能差距是不是足够大？如果客户能容忍这种差距，则进入风险大。
（2）替代品的价格是否足够低？如果低得足以让人忽视其性能差距，则风险大。
（3）向替代品经营转换的成本高不高？高则风险大。
（4）客户对替代品的使用是否介意？不介意则风险大。
通过分析判断，只有所有风险都是自己企业可以承受的，才可以考虑进入的问题。
3上游供货商的垄断状况
上游供货商的垄断会降低行业的赢利能力，这是对行业选择的一个否定因素。至于对进入本身的作用，它则是一把“双刃剑”。新进入者可通过与上游供货商结成联盟来增加自己的竞争力。但原来的市场若存在一定程度的垄断，它也可以通过与供货商结成联盟以抵制新进入者，使之成为抵制新进入者的武器。如果上游供货商存在垄断，并且行业原有市场也存在一定程度的垄断，双方结盟就比较容易，其可能性就会增加。这种情况下进入该市场则是冒险，甚至直接是死路。
4下游买方市场的垄断状况
下游买方市场的垄断作用与上游供方市场的垄断作用完全相同，其分析判断的思考方式也完全相同。
5进入壁垒
进入壁垒是行业内现行市场的企业对新进入者可能采取的抵制措施。这种壁垒的高低与行业原有市场结构相关。市场越是相对分散，其壁垒可能越低，其作用也越有限。
如果通过分析判断，前四种竞争力带来的风险没有让人望而却步，那么须进一步思考分析以下问题：
（1）你的企业作为新进入者，会遇到原行业中企业的何种抵抗？
（2）你的企业能跨越这一行业的规模经济门槛吗？
（3）你的企业会受到专卖产品的差别、商标专有性、研究开发能力的专有性、低成本产品设计的专有性等方面的限制吗？
（4）你的企业能在较短时间内构建出自己特有的分销渠道吗？
（5）你的企业有可能形成自己的绝对成本优势吗？
（6）你的企业有必不可少的筹资渠道来保证其投入资金需求吗？
（7）政府政策会支持你的企业的选择吗？
（8）你的企业能承担退出这一行业的风险吗？
不过，即使你对上述所有问题都作出了比较圆满的回答，也还不能马上就进行决策。这里的分析判断仅仅是对外部环境的一种分析判断，自己企业的内部实际还可能存在制约因素，你还需三思。
二、关联共享分析判断
对企业内部的实际进行分析判断，主要是运用价值关联关系分析模型，就企业现有价值关联活动与进入的行业的价值关联活动进行价值关联共享关系分析判断，从企业内部的实际来分析论证行业进入决策。
1价值关联共享关系
所谓存在价值关联共享关系，就是在这个企业的不同价值活动中，同一个价值活动可为多个方面的企业生产经营——不同方面的客户价值提供满足。在一般情况下，价值关联共享环节在为多个行业的生产经营提供服务时，会增加一定的投入，但所投入的成本费用会低于重建同样的价值关联环节的费用。有些行业的生产经营，可以直接不做任何追加投入，就可由原有的价值活动来提供相应的服务；有的尽管也可以实现价值关联共享，但却要追加相应的投入。
2关联共享分析判断
所谓关联共享分析判断，就是把企业想进入行业的价值关联环节与企业现有价值关联环节进行对应分析，以分析判断：
（1）二者的价值活动之间是否存在关联？
（2）关联价值是大还是小？
（3）二者的价值活动之间是否存在共享？
（4）共享程度是高还是低？