价值活动之间存在关联关系，也就是一个行业的价值活动可直接从另外一个行业的价值活动中获得关联价值，节省成本费用投入或其他支持。所谓关联价值的大小，是指这两个行业之间所获得的这种关联价值量的大小。大则意味着一个行业从另外一个行业所获得的成本费用节省和支持多，反则相反。价值活动之间存在共享，即新进行业的价值关联环节在某些或全部环节上，无须组织或只需部分组织共享价值活动。对于企业价值关联环节上的两类不同价值活动，无论在哪个或哪些环节上存在共享，都意味着企业在共享价值活动中的投入可以成倍地发挥作用，以提高企业投资的效率。不能实现共享，则意味着企业在这个不同的行业中经营，必须重新投入人力、财力、物力来相对独立地构建整个价值关联环节中的每一个环节。在这种情况下，不同行业的经营，就不可能获得价值关联共享的经济效益。
一般而言，价值活动关联共享环节越多，关联共享程度越高，给企业带来的价值关联共享效益就越大。
3价值关联共享效益
价值关联共享效益是企业规模经济的一个重要方面，但在现实的企业经营中，人们更多的只是想到同行业、同产品的规模经营所带来的规模效益，很少深入分析相关行业的生产经营，通过价值活动的关联共享实现的规模经济。
关联共享分析，是对企业进行行业重组决策和业务重组决策的重要前提。20世纪90年代中期之后，中国大地上掀起了一股资本经营——进行企业产权重组的浪潮，绝大部分都以失败告终，有的甚至因此而陷入破产倒闭的境地。这其中一个很重要的原因，就是他们没有对这种价值关联共享关系作分析论证，导致不同行业、不同产品的生产经营被组合到一块儿之后，不能带来整合形式的规模经济。他人经营亏损，购并过来之后，仍是无法改变经营亏损的命运。有一家在20世纪90年代中期有相当知名度的企业，1997年走上了资本运营的道路，希望通过零资产兼并这种低成本扩张方式实现企业的大规模发展。它先后在全国兼并了13家企业，这些企业与企业之间，在行业和产品的经营生产上，不存在任何形式的相关性，有建材、纺织、酿造、化工、机械等多个行业、多个产品的生产经营。也就是说，兼并进来的企业在行业上相互之间不存在足够多的价值活动关联共享，无法获得这种关联共享规模效益。结果在一年之后，该企业又不得不把以零资产收购进来的企业退还给原有的企业所有者。但在这期间，这个企业把它所能动用的流动资金，都花在这些企业的生产经营恢复工作上，整个企业一下子陷入困境，甚至到了等待破产清算的境地。
由此实现成功发展的海尔集团，通过吃休克鱼的办法成功地兼并了大量的困难企业，并在很短的时间内实现了扭亏为盈，从而创造出海尔奇迹，使海尔由20世纪90年代初到2001年实现了40多倍的规模扩张。从海尔的成功经验来看，它所收购兼并的企业，在行业上存在高度的一致性，大多属于它所从事的老本行——家电行业。海尔在这个发展过程中也曾留下过一个败笔，它在20世纪90年代中期进入了医药保健行业。但事实表明，这个行业并没有为海尔的发展提供什么帮助，甚至还在一定程度上拖累了海尔的发展。医药保健行业和家电业是两个完全不同的行业，在整个海尔集团的价值关联环节中很少有可共享的环节。也就是说，医药保健产品的经营无法从家电产品的生产经营的价值关联环节上获得一定的价值活动共享。海尔以其完美的服务建立了庞大而密集的高效销售网络，它的家电产品种类齐全，而且质量过硬，使它的专卖店获得了长足的发展。可是客户并不能从对家电的满意过度到对医药保健产品的满意上来，也不会到家电专卖店去购买医药保健品。在这里，两类产品就无法在销售服务这一价值活动环节上实现共享。而高效的销售网络却是海尔核心竞争力的一个重要方面。
4关联共享分析的具体操作方法
进行关联共享分析，就需要计算出这种关联共享价值大小。关联共享价值的大小完全可以通过类比预测精确地计算出来。比如在上下游行业之间存在的市场营销、销售服务与材料采购之间的价值活动的关联价值，就可直接通过计算销售费用率和采购费用率来准确地计算。假如一个企业进入了它的上游行业的生产经营，可节省的采购费用可直接用其材料用量乘以采购费用率得出。假设它所用的材料的采购费用每单位150元，全年需用2000个单位，所节省的采购费用为150元×2000=300000元。与此同时，新进入待业的生产经营还可节省一定的市场营销和销售服务费用。假设每单位产品的销售费用率为60元，向企业集团内部销售2000个单位，其市场营销和销售服务费用的节省额为60×2000=120000元。两项相加，得关联价值420000元。共享价值的计算则可直接通过价值活动节省的费用预计数得到。
在这种计算前，得首先通过表3-14（价值关联共享对应分析表）进行分析判断，以确定所存在的价值关联共享环节。
甚至为了简便，可只计算一个大致趋势，这可直接在定性的基础上进行比较后得出结论。比如，用“+”表示关联共享，没有“+”表示不存在关联共享价值；一个“+”表示存在部分关联共享价值；两个“+”表示存在较多的关联共享价值。把“+”统计起来，进行比较，就可相对准确地确定关联共享价值的大小。
比如有一个生产石油机械的企业，想进入冶金的轧钢生产。下面就这两个行业的关联共享分析列表，表3-14为价值关联共享对应分析表。
控制基础管理+人力开发++市场营销+技术开发材料采购生产加工++销售服务+质量控制成本控制+
通过分析发现，原企业从进入冶金轧钢行业所获得的关联共享价值非常有限。冶金轧钢行业作为石油机械行业的上游行业，只能为原企业提供材料采购、质量控制和成本控制带来微弱的价值。这个企业因为规模和实力有限，进入冶金轧钢行业根本不可能获得规模经济效益。所以，能给它原有行业经营带来的关联价值就不可能太大。冶金轧钢行业的经营从石油机械行业中所能获得的关联价值也仅仅是市场营销和销售服务的投入上的微弱节省。
这两个行业之间的共享价值也不多，仅仅在间接价值活动的两个环节上存在共享。即企业若在这两个行业经营，只能在基础管理上实现部分共享，并且还不能用一套管理班子同时直接管理两个行业的生产经营服务，因为行业差别大，原石油机械行业的经营管理力量不可能全部兼做冶金轧钢行业的经营管理。但在人力开发上可实现较多的共享，稍微增加规模即可为两个行业的生产经营提供所需服务。
这个企业的这一行业进入决策，相对于整个企业而言就很难说是恰当的决策。这个企业的这一决策，刚付诸实施，效果如何，只能拭目以待。
三、新行业选择决策的五步程序
新行业选择决策程序，可概括为以下五步：
（1）收集预选行业资料。
（2）运用行业市场结构分析模型，分析确定两三个可供选择的候选行业。
（3）运用价值关联关系分析模型，对候选行业的两类价值活动，分别与企业原有行业的两类价值活动，进行两两关联共享对比分析判断。
（4）就二者的共享程度的高低，以及价值关联的多少、大小进行比较，“+”个数多的，即共享程度高，共享效益也高，共享程度高的行业，也就是优选的行业。
（5）确定新进行业。
四、行业组合优化决策的五步程序
新进行业组合优化决策程序，可概括为以下五步：
（1）收集预选行业资料。
（2）运用行业市场结构分析模型，分析确定2～3个可供选择的新进候选行业，及行业市场结构不佳的2～3个可供选择的退出候选行业。
（3）运用价值关联关系分析模型，对企业原有行业和新进候选行业的两类价值活动，分别进行两两关联共享对比分析判断。
（4）就共享程度的高低，以及价值关联的多少、大小进行比较，通过计算“+”的个数，确定共享程度高的行业。
（5）在新进候选行业中确定新进行业，在退出候选行业中确定舍弃退出的行业。