各取所长，打造顶级团队
秦朝之后，楚汉相争。初期，刘邦与项羽相比，无论在军事上，还是政治上，都完全处于劣势。各路义军进攻秦的时候，曾共同约定，谁先进入秦都咸阳谁就为王。结果刘邦首先进入咸阳后，慑于项羽的威势，不但不敢擅自称王，而且不得不封存库银，静候项羽的到来。
项羽打算灭掉刘邦，便在鸿门设宴，邀请刘邦前往。刘邦虽明知杀机四伏，却只能硬着头皮前往，幸好有张良、樊哙等人拼力保驾，刘邦才得以死里逃生。刘邦与项羽两人的实力差距，由此可见一斑。可令人意想不到的是，楚汉之争的结局却是以项羽兵败垓下，自刎乌江，刘邦登基建立汉朝而告终。
那么，到底刘邦胜于何处呢？原因也许很复杂，但究其根本，则恐怕就在于“得人用人”上。用人先识人，正是得人者得天下，失人者失天下。
刘邦建立汉朝，定都洛阳后，便在南宫摆宴庆功。他回首自己出身草莽，斩白蛇而起义，却能转战南北，终成帝业，感到十分满意自得，对于自己能够在楚汉之争中取胜的原因，他想听一下大臣们的看法。刘邦要大臣们说实话，不必隐瞒自己的想法。
高陵和王起二人回答说：“您与项羽为人处世大不相同，您对人虽然傲慢无礼，但您在派人攻克城池和占领地盘之后，就将所得到的城池和土地封赏给有功的将领；与此相反，项羽对人虽然仁爱恭敬，但他嫉贤妒能，加害忠臣，怀疑贤良，不能做到赏罚分明。这就是项羽失天下的原因。”
刘邦听完，说：“诸位只知其一，不知其二。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；安邦定国，抚慰百姓，供应物资，不绝粮饷，我比不上萧何；统率百万大军，每战必胜，每攻必克，我又不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能重用他们，这才是我所以能得天下的根本原因。至于项羽，虽然有一个范增却不能重用，这就是他最终被我消灭的原因。”
刘邦的这番话的确很深刻，道出了事业成败的关键在于用人。项羽并非手下无人，当初他力量强大，名声显赫，名人志士纷纷前往投奔。可项羽不能对他们充分利用，更不会委以重任。他最得力、最有才识的谋士范增，得到了他的尊重，被称为“亚父”，可还是得不到他的信任。项羽对范增一直疑心重重，经常不纳良言，终于中了刘邦的离间计，气走了范增，成为孤家寡人。
击败项羽的大将韩信，起初投在项羽帐下，仅被委任为执戟郎，充当卫士。韩信这才背楚向汉，经萧何力荐被刘邦拜为大将，立下赫赫战功，被封为淮阴侯。刘邦的谋士陈平，与韩信一样，也是从项羽处逃亡汉营的，陈平施反间计气走了范增，而后投靠刘邦，任汉丞相多年。正是由于刘邦善于识人、用人，帐下谋士众多，猛将如云，集聚了一批文武干才，如张良、萧何、韩信、陈平、周勃、灌婴、郦食其、曹参、樊哙等，才得以建立了大汉王朝。
领导者并不一定要比所有的下属更有才干，关键还是要看能否将各有所长的一群人合理地组织在一起，共同为实现整个组织的目标而努力。
美国的钢铁大王卡内基就是这样一位典型的杰出领导。他的碑文这样写道：一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。此碑文留给世人以永恒的回忆和警示。
可见，用人得当，合理分配工作是十分重要的。那么，领导者应该如何分配工作呢？
1．在指导思想上，要“远近”结合
在分配工作时，领导者首先应考虑分配对象是否能够完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果总是立足于这一点，就会忽视和放松对下属的培养以及对其工作积极性的调动，必然导致减弱企业的生机与活力，造成企业的后劲不足。
正确的指导思想应该是“远”与“近”的结合，既要保证完成目前的任务，又要注意从长计议，注意人才的培养。例如，对于那些精兵强将，要尽量少分配或不分配那些单调、琐碎、反复的工作，要尽量把他们放在重点位置上，让他们在关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高。而对于那些能力比较弱的员工，不但要交代任务，给他们压力，而且要教他们解决问题的途径和方法，使其在完成任务的同时，能够提高业务水平和工作能力。对于那些长期在某一岗位上政绩平平而满足于现状的员工，要适时地将他们放在新的环境中或扩大其工作的范围。
这样，就能有效地调节他们的工作情趣，激发他们的进取意识，使其保持经久不衰的工作积极性。
2．在工作标准上，要高低适度
在同等条件下，领导者分配工作时要公平合理，平等待人。否则，下属就必定会不满。俗话说：“不怕苦，就怕不公。”这句话说的就是这个道理。
在外在条件、内在素质等因素均有差异的情况下，领导对下属既要一视同仁，从严要求，又要因人而异，有所区别。例如，对于那些能力强、潜力大的下属，可以适当地给他们增加工作难度，提高他们的工作标准；对于那些做具体工作做得得心应手、任劳任怨的“老黄牛”式的员工，可以适当地加大其工作量，但又不能过分悬殊，鞭打快牛；而对于那些工作能力明显偏弱并有自卑感的员工，在明确分配工作时，既不能放松要求，迁就照顾，又要考虑到他们的能力，即把握在“跳一跳能够着，激一激能上去”这一限度上，如果对他们来说，目标是可望而不可即的，则会使其丧失信心，失去希望而产生逆反心理。
3．在人才组合上，要“强弱”互补
遇到需要多人紧密配合才能完成一项具体任务的情况时，领导在确定人员、明确分工和具体职责时，既要充分发挥下属们各自的优势，又要注意挖掘他们之间的合力和互补作用，尽量做到使他们能够在性格上相合，心理上相融，能力上相补，最终达到“1+1＞2”的最佳效果。例如，可以将粗心的人与十分细心的人搭配起来，让性格急躁的人和稳健的人一起合作，使他们能够互相提醒与开导，取长补短，发挥更大的力量。
4．在具体用人上，要“长短”兼用
一个人身上的长处和短处不是一成不变的。“长”可以“短”，“短”也可以“长”。在分配工作时，在允许的条件范围内，领导要力求扬长避短，尽量发挥下属们各自的特长，使其有用武之地。这样便有利于调动下属的积极性，使他们搞好工作。领导如果采取“短兵长用”的方法，往往能够获得意想不到的效果。
充满激情，打造激情团队
现代企业的管理者要善于在企业中组建团队，这是一个管理者领导才能的有效体现。一些非凡的管理者总是可以在很短的时间内，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来组成一个团队，使之产生巨大的合力，以便更高效地达成个人、部门和组织的目标。
优秀的团队能创造更高的绩效，这已经是所有管理者的共识。企业最根本的竞争优势不是技术、战略，也不是传奇式的个人英雄，而是来自通力合作的团队。因此，创建一个高绩效的团队是每一位管理者必须做到的，它可以使企业在市场浪潮中立于不败之地。而帮助管理者实现这一目标的就是激情，激情是提升团队整体战斗力的原动力。
柯达公司全球副总裁叶莺在总结柯达成功经验时说：“企业老板用领导的激情让员工持有激情，并要用爱来保持激情，这样的方式体现了企业对个人尊重，让员工很容易感到企业文化的人文气息。”在柯达，不仅整个企业的决策层有激情，整个企业的各个团队也都充满了激情，柯达正是在这种激情的激励下不断向前发展。
管理者要想打造充满激情的团队，首先要使自己充满激情，善于发现管理中出现的问题，及时推动流程变革，把激情的种子散播在企业的团队之中，让它生根发芽。管理者这样有序地为企业注入激情，就像给企业注入新鲜的养分一样，不断为企业提供创造价值的动力。
作为管理者，在激发团队激情的时候，如何为团队注入激情，就变得尤为重要。
1．有序注入激情，团队才能有序吸收
管理者为团队注入激情要有序地施加，团队才能有序地吸收。当管理者为团队注入激情后，这种激情往往能持续一段时间，此时管理者就要适当对其进行冷处理，否则，激情必定无法长久。冷处理的步骤如下：
首先，管理者要不断地自我否定，要不断向员工强调企业未来的远景，同时，让他们知道这并不是能够轻易实现的，在实现的过程中会出现各种危机，否则员工会认为目标轻而易举就能达到，就无法有动力去做事。
其次，管理者用自身的魄力无限地吸引追随者。管理者要有能够点燃员工心中激情火焰的动力，否则就绝不可能有追随者。这就要求管理者不断为自身充电，不断汲取营养，接受别人的经验。
最后，激情的注入要有序、适度，管理者绝不能一时冲动就将激情具体化，否则激情就很可能成为一种欺骗。
2．从经验出发
这就像最棒的厨师无须亲自品尝也能凭借经验判断菜肴的口味一样，企业管理者在用激情激励员工时，也要凭借自身的管理经验来掌握激情的度。团队的力量是有韧性的，如果激情灌得过满，就会导致团队不堪重负；如果激情不够，又无法起到激情激励的作用。
所以管理者在为团队注入激情时，加多少、什么时候加都要以经验为根据。这正是展示管理者魅力的时刻，因为激情加多少是建立在对团队整体的了解和对个体成员的个性掌握上的。
3．以知识管理为基础
管理者用激情打造团队，成功之处绝不仅仅是激情的口号，真正的激情管理源于科学合理的远景规划，源于极具说服力的激励措施。管理者的激情管理不能凭借一时的激情万丈，更多则需要靠知识、经验的推动。管理者必须有远见，才能看到未来发展的方向。
可见，激情是打造团队的良好武器，但是管理者在应用这个武器时一定要把握好它的度，要让激情恰到好处地在团队中蔓延，充分发挥其作用。
激发员工的主人翁意识
无论是从事什么职业的人，都希望通过自己的努力来证明自己的价值，可是，传统观念下的管理，要求员工按公司管理者的意愿做事，老板叫他往东，他就不能往西。这样的工作环境，不可能充分发挥下属的才能，也不能充分挖掘下属的潜力，更谈不上创造性地工作了。
很多人追求的，是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的成就感。因此，作为管理者，要用事实告诉下属：公司的事就是你们的事，你们的成功就代表着公司的成功。
激发员工的主人翁意识，会让努力工作的想法在员工内心自动自发地产生，而且会更持久，效果也更佳。那么，让下属产生主人翁意识，最好的办法是什么呢？
1．提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台
一些从最下层职位慢慢升上来的管理者，最容易犯的毛病就是把下属的工作抢过来自己做。遇到这种“全权作业”的主管，下属内心会想：我们根本没有存在的必要，这些事就让他一个人去做好了。因而失去了能动、自发的精神，不但耽误了正常的作业，同时也影响到整个公司的大局。
正确的做法是：放手让下属自己去做，让他们去享受独自完成一件事情的快乐和成就感。管理者事必躬亲，是对下属智慧的扼杀，结果往往事与愿违。长此以往，下属容易形成惰性，责任心会大大降低，出了问题他们会把责任全推给管理者。
情况严重的，会导致下属产生腻烦心理，即便工作出现错误，也不情愿向管理者提出。
人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为下属画好蓝图，多给下属留下空间，发挥他们的智慧，他们才会画得更好。多让下属参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足下属自我价值实现的精神需要。赋予下属更多的责任和权利，他们才能找到主人的感觉，也才会取得让人意想不到的成绩。
2．明确期望，告之做事目的
把做事的目的告诉下属，让下属知道，自己从事的工作是公司整体目标中不可缺少的一部分。这样会很好地激发下属的主人翁意识，进而激发出其工作热情和工作能力。
作为一名管理者，如果你没能明确你的期望，或没能与下属达成一致，就必定会产生不好的效果。下属们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反，如果明确期望，你就会提高自己的被信任度并受到尊敬。开始时，你可以假设一个高的标准。当下属们没有达成时，你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白，你期望他们怎么做。
你绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望，下属们就会朝不同的方向去着手工作。这会让他们觉得易受打击，没有确定性，而且满腹疑惑。下属们必须在你和企业所能接受的界定范围内工作，没有定义这一范围或不理解这一范围，他们就会迷路。因此，你的工作，就是去界定下属行使自由的限制范围。这是明确期望的关键所在。
把做事的目的告诉下属，远比让他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟蓝图的不可缺少的一部分，自豪感和满足感便油然而生，工作热情和积极性自然高涨，目标激励的作用便实现了。
3．让下属意识到他们做的事情的重要性
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心，并希望对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力，这将是一件令人相当兴奋的事情。
当下属知道自己做的事情在整体中占有何种重要地位时，他们的主人翁意识会增强，责任感也会得到极大提升。因为，他们虽然只做了一部分的事情，却可以享受到整体成功的快感。