以理服人强于拿权压人
凡事都要讲个道理，尤其是领导批评下属时，若是不讲清道理，就很难让人信服。领导要用道理打动下属的心，让下属们心服口服。理要说得正确、全面、深刻，还要紧密结合下属的工作、生活实际，用事实说话。让大家在明理的基础上，认识到自己的错误。
而且，不仅只有领导才会顾及自己的面子，下属也是要面子的，尤其是在大庭广众之下。有一些领导总喜欢不分场合地对下属指手画脚，当众呵斥，动辄发脾气，把下属置于难堪的境地。
作为领导，你要懂得首先用道理去征服下属，虽说有时指责会有效，但不论你用什么方式指责别人，都很难使他改变主意，即使是当时改了，也是不情愿的，因为你伤了他的感情。
在本杰明·富兰克林的自传中，富兰克林叙述了他从尖刻地嘲弄他人到以理服人的转变过程，他也因为这一变化而成为美国历史上最能干、最和善的外交家。
当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，有一天一位教友会的老朋友把他叫到一旁，对他尖刻地训斥道：“你真是无可救药，你已经打击了每一位和你意见不同的人。你的意见变得太‘珍贵’了，以至于没有人承受得起。你的朋友发觉，如果你不在场，他们会自在得多。你知道得太多了，没有人能再教你什么，因为那样会费力不讨好，又弄得很不愉快。因此，你不可能再吸收新知识了，但你的旧知识又很有限。”
富兰克林接受了那次严厉的批评。他决定立即改掉傲慢、粗野的个性。于是，富兰克林给自己立下了这样一条规矩：绝不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。他甚至不允许自己在文字或言辞上太肯定。他不说“当然”、“无疑”等，而改用“我想”，当别人陈述一件他不以为然的事情时，他决不立刻驳斥对方，或立即指出对方的错误。他会在回答的时候，表示在某些情况下，对方的意见并没错，但在目前看来好像稍有不当，等等。
富兰克林很快就领会到改变态度的收获，凡是他参与的谈话，气氛都融洽得多了。他以谦虚、理性的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，还减少了一些冲突。
俗话说：“人要脸，树要皮。”这里的“要脸”就是要自尊。人如果没有了自尊，所有的统御管理之术都会失去作用。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是别人给毁伤的。对第一种人，领导可做的努力或许很少，自己不要自尊的人领导也不必理会；而后一种情况，领导要千万注意。不少下属的自尊心恰恰是被领导给毁伤了，因此，领导必须做到以理服人，才能做到尊重下属，也才能管好下属。
在春秋时期，秦王派人对安陵君说，要用五百里的地方换取肥沃的安陵之地。安陵君没有同意。为此，秦王非常不高兴，就威胁说要攻打安陵君，于是安陵君派唐雎出使秦国。
秦王对唐雎说：“我想用五百里的地方换取安陵，安陵君不听我的，为什么？秦国打败了韩国，灭了魏国，而安陵君能以五十里的地方存在下来，是因为我觉得他讲义气罢了，现在我用十倍于他的土地来换小小的安陵，他不接受，这不是在轻视寡人吗？”
唐雎回答说：“不是这样的，安陵君从祖先那里继承了安陵这块地方，所以必须守卫它，即使给他千里的土地也不敢换，何况是五百里呢？”
秦王勃然大怒，对唐雎说道：“你听说过天子发怒的情况吗？”
唐雎说：“下臣没听说过。”
秦王说：“天子一旦发怒，就会伏尸百万，血流成河。”
唐雎反问道：“大王听说过老百姓发怒的情况吗？”
秦王傲慢地说：“老百姓发怒，只不过是把帽子扔在地上，光着两只脚，用头撞地罢了。”
唐雎说：“您所说的只不过是平庸的人发怒的样子，不是真正的勇士发怒。专诸刺杀王僚的时候，彗星遮盖月亮；聂政刺杀韩傀时，白虹从中穿过红日；要离刺杀王子庆忌时，有苍鹰撞在大殿上。这三个人心中的怨恨还没有发作，上天就降下了凶兆，加上我就是四个人了。如果勇士发怒，伏尸在地的不过两个人，血也不会流过五步，可是天下人都要披麻戴孝。”
唐雎说着就拔剑而起，秦王吓得面无血色，连忙向唐雎道歉说：“先生请坐，何必这样呢！寡人已经明白了，韩国和魏国都被秦国消灭了，而安陵能以方圆五十里的地方存在，都是因为用了像先生您这样智勇双全的人啊！”唐雎以凛然的正气和让人信服的道理慑服了秦王，使秦王向其道歉，阻止了危机的发展。
作为领导，若是自己的下属真的犯了错误，你也要对其晓之以理，让其明白错在什么地方了，应当如何纠正，而不是一味责怪惩罚，否则，时间久了谁还愿意在你的手下工作？再者，若是你因为某事不愉快而想要拿下属出气，就更不行了，下属们正在那里好好工作，没来由地就受到一顿批评，只会让他们找不着头绪。
因此，领导应当能够克制自己的情绪，工作问题应当秉公处理，不得仗权欺人。对自己的下属要进行耐心的说服，坚持以正确的道理去解释和引导，绝不能强制压服，更不能给下属轻易扣上莫须有的罪名。
“得理而饶人”更易让人信服
待人处世固然要“得理”，但绝对不可以“不饶人”。领导者留一点余地给下属，不但不会吃亏，往往还会收到意想不到的惊喜和感动。
俗话说：“饶人不是痴汉。”因此，领导者与下属之间发生争论已到剑拔弩张的时候，得理得势的领导者应当有“得饶人处且饶人”的风范，切忌穷追猛打，将下属逼入死胡同。因为那样不仅不能辩赢下属，反而会扩大矛盾冲突。当然，“饶人”要讲究语言艺术，力求在无损于双方面子和尊严的情况下达成妥协。
史考勃是美国著名的企业家。一次中午休息时，他走过自己钢铁厂的一个角落，看到有几个工人在抽烟，而就在他们的上方，高悬着一块大牌子——“禁止吸烟”。史考勃思考了一下，面带微笑地朝吸烟者走去，友好地分发给他们几根雪茄，幽默地说：“各位，如果你们能够到外面抽掉这些雪茄，那我真是感激不尽了。”顿时，几名吸烟的工人马上把烟火掐灭，笑着向史考勃表示感谢和歉意。
因为史考勃没有直接责骂和处罚他们，而是用充满人情味的方式让他们乐于接受自己的批评。这个小故事中，史考勃可谓很“得理”了，可他没有盛气凌人，没有用粗暴简单的方式，而是“得理让人”，结果他的工人不但纠正了错误还对他心存感激。
在我们的现实工作中，经常可以看到有些领导者批评下属，很有点“得理不让人”的味道，气势汹汹，似乎不把人骂哭就不罢休。结果被批评的下属要么是不买账，背地里言行举止反而变本加厉；要么是口服心不服，一肚子不开心，把怒气发泄到工作中。即使在下属理亏的情况下，领导者也要善于留一点余地，给对方一个台阶下，那样下属会被领导者的宽容所感动，就算不如此，也不太可能与领导者为敌。
那么，领导者怎样才能做到得理且饶人呢？以下建议可供参考：
1．要学会宽容
人人都喜欢和一些豪放洒脱、宽宏大量的人交往，讨厌和那些心胸狭隘、小肚鸡肠的人交往。得理不饶人的领导者在与人交际时很喜欢斤斤计较，往往发生一点小事，就像天要塌下来一样，闹得没完没了。这样的领导可能让下属怕他，但难免背地里挨下属骂。
2．要善于理解
通情达理、善于理解人的领导者往往更具人格魅力，下属都愿意与这种人打交道，而不愿意与不通情理、胡搅蛮缠的领导者交往。
3．要适可而止
下属犯了错误，领导在批评、处罚时要讲究方法，适可而止。领导者若是斤斤计较、不依不饶，只图自己嘴上痛快，完全不顾下属的人格和尊严，就很容易引起公愤。领导者即使很有理，也要注意适可而止。
总之，得理不饶人往往会给人一种缺乏度量、不讲道理的坏印象，情节严重的人还有可能引发公愤，最后沦为交际中的“孤家寡人”。而得理饶人不仅能体现出一种宽容的美德，更能体现出豁达的心胸和良好的涵养。因此，领导者在与下属交往时，要学会宽容和理解，把握好尺度，以优雅的交际风度跟下属和谐相处，获得好人缘。
说理要讲“情”
一般而言，人的思维行动都是由意识控制的，即使他人和外界如何地建议或强迫，也不见得能使其改变。除非能真正触及他的心灵，使其认识到应该怎么做。所以，与人说理，必须在晓之以理、动之以情上下工夫。
领导在对下属进行说服教育之前，先不要急于说理，要先极力表现真诚的心意，这样可创造出融洽的说服教育气氛，增强下属对领导的信赖感。要先从下属们的需求入手，从他们感兴趣的事物入手，主动联“情”。让他们保持舒畅的心情，交谈也尽量亲切一些，这样领导所讲的道理，他们就听得进去，也更愿意去接受。
1933年秋，吉鸿昌领导的抗日联军遇到了严峻的考验。国民党当局采用卑劣的手段与日伪军相勾结，企图聚歼抗日联军，以解心头之患。
在这个危急关头，吉鸿昌的有些部下思想开始动摇了，吉鸿昌将这一切都看在了眼里。
一天，平日里不善作画的吉鸿昌突然挥笔画了一幅寒松水墨画。画技虽不算高超，但气势磅礴、雪团如动、松枝欲生。他将这幅画挂在指挥部的墙上，环视手下的各个军官，突然发问：“你们知不知道冬天的察北会是什么样的景象？”
一位军官脱口而出：“那还用问，冰天雪地，满目荒凉。”
“嗯，对，也不对，”吉鸿昌思索了一会儿，又接着说，“兄弟们要能在察北住上一个冬天就好了，可以实地看一看这里的寒松雪景。”吉鸿昌将目光移向了窗外。
“深秋霜降时节，大风雪一来，百木凋零，寒鸭绝踪，唯能站得住的就是那些青松翠柏。它们喜欢白雪洗面，春风梳头。”
说到这儿，吉鸿昌意味深长地看了看大家，接着说道：“它们谁也不会因为别的树木凋落了，而向它们看齐，也不怕暂时的孤独，因为它们坚信明年的春天还要来到的，抗过这严寒的冬天就是胜利！”
说到这里，吉鸿昌更加激昂：“我吉鸿昌不打算跟凋落的百木看齐，而要拜松柏为师。谁要走，我会挽留，留不住，请自便！”
几位军官听到这里，都禁不住打断了吉鸿昌的话头，齐声说：“总指挥，您别说了，我们死也要跟着您！”
吉鸿昌露出欣慰的笑容，他点点头又说：“我们一定要打下去，不仅在察北打下去，只要有吃的，我们在任何地方都要奋斗下去。大家不要感到孤单，因为广大的民众是我们强大的后盾，要相信民众的力量。”一席话，让大家豁然开朗。
“人非草木，孰能无情？”人的心情是最容易受他人感染的。每个人都有使命感、责任感。只要能晓之以理，动之以情，很多问题都可以迎刃而解。
可见，在与下属的沟通过程中，领导以情动人，往往能在催人泪下的同时，不露痕迹地对下属施加思想影响，使他们不知不觉地接受自己的建议，这就是情感的力量。
有一个公司的老总，曾经成功地留下了一位本已打算离职的技术骨干。当老总知道那位骨干要走的时候，就亲自找到他并约他下班后一起吃饭。饭桌上，他们先是谈心，老总问他这几年的工作感受，有什么困难等，然后问他为什么想走。这个骨干说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。
这位老总听后，就动之以情、晓之以理地讲了很多，例如公司在发展阶段，有很多困难等，还说可能待遇方面无法与外企竞争，但公司的确需要像他这样的人才支撑，如果这个公司没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名骨干好像去意已定。于是，老总又说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真地交接一下，培养出一个能够接任你的人，这样也算是对公司有点补偿。另外，如果将来在外面工作得不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位骨干当时非常感动，于是决定先留下来。到了最后，这位骨干还是没有离开，并升任了副总，在公司里独当一面。
可见，在与下属沟通时，领导如果能够情真意切、入情入理地诱导对方，就很容易使对方信服自己所说的话。
亚里士多德就曾说过：“说服是通过使听众动感情而产生效果的，因为我们是在痛苦和欢迎，爱和恨的波动中做出不同的决定的。”心理学研究表明，当一个人处于愧疚、自责、害怕、焦虑等情绪中时，较易接受劝说信息。因此，领导在与下属说理时，要做足“情”的文章，这样才能营造良好的上下级关系。