3面积大：平价药房的面积不能少于300平方米，否则难以形成仓储式的规模，否则品种数量难以达到一站式购物的要求。大面积既是消费者的需求，也是药店自身的需求。
4.装修简单：简洁是平价药房的特征，在装修上不用很讲究，用大价钱的大理石地板、高级的涂料、豪华的吊顶都是白搭，只能起到反作用。平民化的形象既节约成本，又能符合目标人群的审美观。
5品种多：一般药店1000种商品基本能满足日常保健和便利需求，但平价药店没有5000种商品是没法支撑起几千万元销售的。
6营销手段单一：平价药房在开张时、在促销时声势异常浩大，但手段是单一的，只有DM、花车巡游这些看似过时的宣传，这方面可以有更多提高。
7服务人员专业水平不高：为了节约人工开支，平价药房的营业员不太会是科班出身，只要勤奋、脑子灵活、能数人名币就可以了，不像那些正规连锁药店都要求医药中专以上学历。据了解上海一家销售额达到6000万元的平价单店，店经理的收入只有3000元每月，这样的收入怎么能请到优秀的管理人才呢？
8.管理粗放：现阶段的平价药店发展很快，但正是由于发展太快，所以在管理方面还来不及提升，相对比较粗放、不精细化，这需要时间、需要人才、需要理念。
平价战略说到底是让利于消费者，这对消费者来说自然是好事，对药店来说虽然让了利，但也得有好处才去做。
首先，平价能丰富客流。有位营销专家说过：没有哪些客户不会因为1元钱而折腰，面对相同的商品低廉的价格，谁都会心动。平价药店一年下来100万人次的客流不算高的，而一家便利型药店的客流一年能有5万人次就很不错了。
其次，平价能引起品牌轰动效应。每一次打出降价大旗，都能吸引方圆几公里范围内消费者的目光。一段时间内，降价活动或持续的降价行为可成为人们茶余饭后的热门话题。通过口碑传播，这个药房的品牌自然也随之声名鹊起。在“开心人”进入上海之初，时任上海市委书记的陈良宇亲临现场，起到了很大的公关效应。到现在，杨浦区的“开心人”销售额还能达到6000多万。
第三，平价带来规模效应。平价不仅是影响力大，引来很多看客，更重要的是这些消费者的到来就能转化为实际的销售业绩，虽然平价药店毛利率不高，但销售额的提升使利润总额提高。
让利是最好的营销手段，也是最无奈的做法。
有头发谁想做秃子，谁不想有高的毛利率？让利就像鸦片一样，一旦使用，药店自己戒不掉，消费者也戒不掉。平价药店转型非常困难，因为你原先是用平价吸引人，这是你唯一的特长，一旦这一特长没了。你说要换一种人们并不是太认可的武器，那自然会前功尽弃。
古人云：“由俭入奢易，由奢入俭难。”价格是反着来，本来的高价降下来，消费者自然欢迎，本来的低价提上去，谁都不买账。在一个公司里，每当涨工资时候，一片叫好，每当降薪时就会矛盾重重，是同样道理。
现在来看，平价仿佛成了唯一手段。原先不平价的左等右等，最后还是熬不住，在门口贴上了平价的字样。难道平价真的那么好么？
平价是最简单的做法，谁都可以模仿。平价是最伤人伤己的做法，到头来没有赢者，那为什么这么多药店改头换面，纷纷踏入平价行列呢？
一是受竞争所逼。药店比邻而建，你不降价自会有人降价，为了生意还是先降价吧。
二是受消费者所逼。消费者不断成熟，对药品的认识越来越多，他们会货比三家，不会像从前那样被“鱼肉”。
三是受政府所逼。从1997年以来，20多次的降价，几千个药品降价幅度惊人，总额高达几百亿元之多，政府要减少医疗支出的愿望会使其一再挤压药店的利润空间。
四是受自己所逼。没有刷子怎么拿出来秀，降价是谁都会使用的，除此之外别无他法，既然想活下去，总得采取些什么，降价就是他们能想到的唯一手段。
平价要有平价的基础
看到老百姓、开心人的平价策略获得了成功，有很多本来就跃跃欲试的传统药店开始心痒痒、手痒痒了，纷纷打出平价的旗号来，希望自己不要落后太多，赶紧追上走在前面的老大哥们。
平价确实造就了一大批成功的企业。沃尔玛、DELL、锦江之星、格兰仕、国美、西南航空等，但追随者是否深究过其中的原因，这些成功的平价战略者各有各的成功之处，它们的平价基础是不一样的。
沃尔玛的平价依靠的是大。2007年沃尔玛年收入3788亿美元，粗看看这个数字可能不清楚它有多大。比较一下，上海2007年的GDP在12万亿人名币，按68的汇率折算为1764亿美元。沃尔玛作为一个公司，其销售收入大于整个上海市的GDP，前者是后者的两倍多，由此可见其规模。不但销售规模大，沃尔玛是全球雇员人数最多的非政府组织，高达180万员工，傲视群强。
在巨大规模的支撑下，平价自然有了基础，规模效应体现在采购方面。成堆的供应商面对沃尔玛的惊人销量，略有利润就可以供应，在沃尔玛的强势下几乎没有提价能力；体现在效率方面，超大规模使得每一家门店的费用率很低，单位销售的租金、单位销售的人工就能远低于其他零售企业；体现在管理方面，由于门店多、销售大，因此可以使用高科技的管理系统和工具，比如全球IT系统、比如运货车全球定位系统，而那些小公司显然无法承受这么大的开支，有了规模才用得上、用得起这些需要高投入的系统。
DELL的平价靠简，通过压缩价值链环节，DELL实现了电脑的直销。电脑硬件方面的竞争不可谓不激烈，有大型卖场、有专卖商店、有网络销售等各种形式。大浪淘尽，唯有DELL长盛不衰，历经30多年。IBM出售个人电脑业务给联想，Compaq和HP合并了，DELL始终焕发出青春活力。压缩流通环节，将电脑从厂家直接搬到客户桌面上，既能给客户节约成本，还提供快速、优质、到位、温馨的服务。
DELL本人在刚接触电脑时，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用来架设一个BBS服务器，与其他对电脑感兴趣的人交换信息。他发现电脑的售价和利润空间没有什么规律。一部IBM的电脑在店里的售价是三千美元，但它的零售价只需花六七百美元。他觉得经过这些电脑商的加工，电脑被加上了这么高利润，一部分进入IBM的口袋，一部分进入流通环节的口袋。而且当时的电脑店老板都是从卖音响、卖汽车转行过来，只知道获取利润，不知道提供服务。意识到这些以后，DELL感觉自己完全可以在电脑世界里大有作为。在价值链上，他整合加工厂和电脑店铺。从1988年上市后，DELL更是如鱼得水，在电脑市场中笑傲江湖。
DELL的接单定制直销模式使其实现了多少零售商梦寐以求的“零库存、高周转”。正如DELL所说：“人们只把目光停留在DELL公司的直销模式上，并把这看做是DELL公司与众不同的地方，但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
零库存的模式本身就为DELL节约了大量库存开支。对于零部件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出18%到33%。
锦江之星的平价靠省。锦江之星与motel168、如家等都属于经济型酒店，好听一点称为经济，通俗一点就是平价。经济型酒店的房间、服务等基本上符合三星级宾馆的标准，但其价格要低30~40%。在同为经济型酒店的比较下，锦江之星又能脱颖而出，靠的是比对手的“省”。在每一间锦江之星房间装修时，床铺下面的地板都是没有的，而住客是难以发现的。试想一下，一张床的面积大约为2平方米，一家锦江之星有200个房间就可节约400平方米的地板，全国有130家锦江之星，就可节约52万平方米的地板，按每平方米地板100元计算，仅这一项措施就可省下500万元来。
为了节约成本，锦江之星可谓动足脑筋。浴室中的梳子一般长度在20厘米，而为了节约几分钱的成本，锦江之星的梳子要短一截，每天每个房间用一把梳子，一年下来这么多房间又能省下大约20万成本。浴室中的香皂一般客人住一天肯定是用不完的，但留下的那块又不能让下一位住客使用，所以他们想出办法，在每块香皂的中间挖一个洞，香皂的用料可以节约不少，但这不影响顾客的使用，这一措施又能省下几十万。
这里省下几分钱，那里省下几分钱，每一个几分钱都毫不起眼，但积少成多，聚沙成塔。一点一滴的节约加总起来全年可以增加几百万的利润。对于连锁性的公司，更要注意每一方面的节约，基数大了，什么蝇头开支都可能造成巨大的成本。
格兰仕的平价靠狠。微波炉行业中，格兰仕这一名称几乎无人不知、无人不晓，因为在全球微波炉市场中，格兰仕占据50%的市场份额，全球销量达到2500万台，追随品牌的追赶难度越来越大，只能望其项背了。
格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电。它的前身是一家羽绒制品厂。1992年带着让中国的微波炉工业在全国占有一席之地，让中国品牌扬眉吐气，让微波炉成为中国家庭的普及品的壮志雄心，格兰仕开始生产微波炉。
格兰仕的策略看似很简单，就是低价。它的低价靠的是狠劲。它先把微波炉零售价降到竞争对手的成本价，对手的销量开始萎缩，它的销量开始上涨。销量的上升，马上带来成本的降低。在销售规模每上一个台阶的时候，格兰仕都及时降价，让追随者的成本价与其零售价打平，追随者的规模始终就上不去。
长此以往，格兰仕的销量越来越大，售价越来越低，但同样能赚钱，竞争对手不但不能赚钱，规模也做不大，不是夭折就是被收购。
老百姓的平价靠势。近年来，药价高的矛盾非常凸显，政府、百姓都叫嚣着希望药价能够下降。老百姓等平价药房应声而起，率先响应号召，借势在全国市场中做大。加上媒体的煽风点火，加上政府的鼓励支持，加上百姓的倾囊相助，有了这股势要想不成功也很难。
短短几年间，老百姓的门店数遍布全国十三个省级市场，数量达到180多家，经营面积10万平方米，销售额25亿元（2008年），已成为全国销售总额名列前茅、发展速度最快、营业面积最多、单店销售最大的多个中国之最药店。
借势发展事半功倍，老百姓的势借得好、借得妙。
美国西南航空的平价靠“卡”。所谓“卡”就是卡位，牢牢占据廉价航空市场。西南航空的低价是其生存法则，低价给其带来长达30多年连续盈利的记录，即使在2001的9·11事件以后，其他航空公司（达美航空、西北航空）破产倒闭时，它依然能获得可观的利润。
美国的航空公司数量很多，但真正推行低价战略的只有西南航空，避免了与其他公司的正面交锋，而且这一市场潜力巨大。它只开设中短途的点对点航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集，成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。
低售价以高效率和低成本为基础。在低价格时还保持优质服务，保证航班行驶安全，多管齐下，使“低价”战略得以成功。
国美的平价靠“借”。在家用电器行业，国美一枝独秀，市场份额第一，打败永乐并将其吞并，现在又让苏宁浑身不舒服。国美的家电平价战略所向披靡，让对手心惊胆战。
经营家用电器有几个不利的方面，一是毛利率不高，供应商都较为强势；二是库存大，需要很大的仓储面积；三是运输困难，物流成本高。
面对这些不利，黄光裕领衔的国美独辟蹊径。他没将国美赚钱作为主要目标，而是将国美作为提款机来看待。零售做到一定规模后，其产生的现金流是非常巨大的。这些现金流如果存在银行赚利息，那就太可惜了。黄光裕则将现金用于房地产的发展，乘着房产市场的牛市，大赚一把。
家电销售利润微薄，价格敏感性很高。既然不把赚钱作为首要目标，黄光裕在价格策略上就可更大胆更激进，永乐这些还要将卖电器作为赚钱手段的公司自然价格优势荡然无存了。
为了获得更多现金，黄光裕必须将价格定得更低，将门店数开得越多，打败更多的对手，如此一来，房产和家电零售两块产业相辅相成，齐头并进发展了。
至少在中国医药零售行业，还没有这样的资本和金融高手敢于玩弄这样的手段，虽然这有很大的风险，但“富贵险中求”，风险与收益成正比。等到医药行业同样出现这样的敢吃螃蟹者，敢于善于将零售产生的现金流用于其他投资时，医药零售行业就会上一个台阶。
平价作为一种战略，是非常不错的选择，但平价战略决不是谁都可以采用，谁都可以用得很顺手的。
如果没有平价的实力、平价的体系、平价的观念、平价的环境，就无法支撑起平价的战略。
而且，并非什么商品都可使用平价。比如说钻石珠宝，平价了反而没人相信，平价了反而体现不出品质。比如说虫草鹿茸，平价了反而不会有消费者购买，因为这类商品的消费者是一批特定人群，他们要么是送礼，要么是自我保健，有很强的消费能力，而对平时不使用不购买的人群，再平价也是享用不起的。
在采用平价战略之前一定要清楚自己是否有这样的能力，外部环境是否支持，盲目地冲进去只会头破血流。
现有一些面积不大的药店看到周围开了一家大卖场式的平价药店，也纷纷采取降价措施，其实战略一旦确定，就不要随便更改，而且你有你的优势，他有他的主张，决不能用你的特短去攻击他人的特长。
便利型药店完全有市场。试想一下，一位消费者要买一盒龙虎清凉油，在便利店买花上1分钟就解决，而去平价卖场药店，路程十分钟，找到清凉油五分钟，结账五分钟，虽然可以便宜2毛钱，但是不值得，所以便利型药店就得在便利上大动脑筋，而非人云亦云的跟进做平价。
平价不能平常低价不能低级
平价、低价这些名词对于药店来说是一种策略，对于消费者来说是一种感觉、是一种引力。
不能否认，平价、低价很有诱惑力，中国绝对不缺乏对价格敏感度很高的消费者。因为当中国政府提高个人所得税门槛至每月2000元收入的时候，据统计只有20%左右的人以后将继续缴纳所得税，而有80%的居民将不再需要缴纳所得税。
中低收入阶层永远是一个国家基数中最大的阶层，对他们来说需求是有的，但不能承受很高的价格，平价药店自然就会受到青睐。