但并不是每个平价药店都能像这些成功者那样一帆风顺，因为他们不了解平价药店的模式和特征，不清楚平价并不是所有消费者都买账的，只有对价格敏感的消费者才会因为药价便宜而去平价药房购药。而有的消费者不在乎这1元2元的价格、有的消费者需要马上买到药，往往平价药房地理位置不是很好，坐车不方便。假如一位消费者家里酱油没了，要买一瓶酱油来凉拌黄瓜，你说他会走得很远为了便宜2毛钱去家乐福购买吗？这时候时间较紧，买的东西不多，他会选择小区边上的杂货店或便利店去购买。因此，“平价大药房”虽然符合政策，虽然有一定的吸引力，但是不可能满足所有需求。
任何事情都是有两面性的，平价有平价的好处，平价也有平价的劣势。穿耐克的人就不会去穿布鞋，并不是布鞋便宜就受到所有人欢迎，反而因为其低档、低价的形象，让消费者不愿去购买。消费者眼中的低价与低质相联系，药店有房租、有人工支出，价格低了，要么牺牲服务、要么牺牲品质、要么牺牲地段，不可能低价高质。
于是在一片叫好声中很多平价药房折戟沙场，来也匆匆去也匆匆。投了很多钱不算，人被折腾得够呛。药店是高管制行业，今天医保、明天药监、后天卫生，光是应付检查就让很多行业外转进来的老板招架不住。
同样一个生态位对一部分药店合适，另一部分药店并不一定合适。在平价大潮风起云涌的时候，每个省市少则几家，多则几十家。为什么湖南老百姓，江西开心人成功了？而没有听说上海什么平价药房，北京什么平价药房成功了？因为平价药房在二、三线城市非常适合，与当地居民的收入水平、消费层次相当。而在北京、上海等大城市，平价就没有多大市场。药价已不再是左右药品消费的重大因素。好的品质、好的服务、好的环境、好的便利才是大城市消费者的需求。
两种生态定位方法、两种生态定位结果排列组合成四种类型，作为药店经营者来说，选择哪一种更容易成功已无须花费再多言语。
精确制导确定药店生态位
做出生态定位的选择，有些人凭经验，有些人拍脑袋，但要保证生态定位中成功的高概率则需要精确制导。
嫦娥一号于2007年发射升空，专家比喻：把它发射到月球的难度相当于用枪击中20公里外靶子的靶心。奥运冠军射击凭的是技巧和熟练，但对于这么高难度的任务估计也完成不了，那么发射嫦娥一号就需要精确制导，在这个过程中重要的节点就有10个。
第一点火，抬高近地点，实施变轨，近地点抬高到约600公里。
第二、三、四点火让卫星不断加速，通过3次累积，卫星加速到10916公里/秒，接近第二宇宙速度，这是进入地月转移轨道的最低速度，向月球飞去。
第五、六、七次点火是修正卫星的方向，让其不要出现偏差。
第八次点火是紧急刹车，如果不能成功“刹车”，就会沿切线与月球插身而过，飞向距离地球200万公里以外的深空，永远错过与月球的约会。
第九、十次点火，建立精确的绕月工作轨道，通过这两次变轨，卫星建立起周期为127分钟的绕月两极飞行的圆形轨道，完成调整姿态，使科学探测仪器对准月球进行探测，太阳帆板对准太阳吸收太阳能，天线对准地球传输数据和接收指令。
至此，卫星完成总里程100多万公里的奔月行程，开始科学探索工作。
发射卫星的难度非常大，需要这10次精确的点火保驾护航方能实现探测工作的启动。对于药店来说，对于企业来说，同样需要前期的各项准备工作，确定精确的生态定位，方能开始顺利的事业发展之路。
生态定位就像嫦娥一号的探月轨道，只有在这样的轨道上，才是可控的、才是安全的、才是有效的。如果偏离了轨道，那唯有远离您想要达到的目的地，南辕北辙。
嫦娥一号需要十次点火进入轨道，药店同样需要10个步骤方能进入生态定位。
第一，宏观环境分析。单体药店是一个个体，连锁药店是一个组织，但在茫茫市场大海中，它们都只能算是小舢板和舰队，任何巨大的风浪都有可能船毁人亡。所以需要分析外部的客观环境，了解政策、经济、技术、社会等因素对行业、对企业、对药店可能的有利影响和不利影响。只有这样才能做出合适定位，把握好大方向。诸葛亮因刘备三顾茅庐而出山，在他出山之前表面上看他远离当世，在世外桃源生活，仿佛不关心外部事情，然而他是秀才不出门便知天下事，而且紧盯大势审时度势。他的隆中对可谓是对外部环境分析、生态定位的最好案例。
《隆中对》原文：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，历经南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
此中分析了天时、分析了地理、分析了人情，为刘备复兴汉室指明了方向提供了引导，虽然寥寥数言，但日后的一切行动基本上都按照此生态定位实施。
第二，行业状况审视。无论是专业性的企业，还是综合性的企业，它的业务范围都不可能涵盖所有。即使大如通用电气，业务面很广，但也在不擅长的方面纷纷退出。国外医药中的强者诸如辉瑞、Walgreen等也都是某方面的高手，辉瑞致力于研发和制药，Walgreen致力于零售。医药零售企业需要对医药行业整体、医药价值链、医药零售子行业、医药零售竞争环境进行一一审视，找到自我价值、找到行业机会，发现行业的危险及时避免。
如果医药行业整体是一片水域的话，那医药零售行业就是这片水域中的一口很大的池塘，来这里钓鱼的人很多。现在中国有30多万家药店，1000多家医药零售连锁企业，这其中鱼的大小、鱼的总量、鱼的分布、鱼的偏好，需要很清楚地了解。虽然鱼可能会不断繁殖而数量增加，但并不是每个渔夫都有钓到大鱼得到很多鱼的能力。这么多竞争者挤在这里，一直如此下去谁都没有发展壮大的好机会，要么退出调转方向，要么收购竞争者的渔具形成垄断优势，或者也有人喜欢自得其乐，能每天弄一两条来果腹足以。
第三，剖析企业内部。看外部环境相对简单，了解自我则更难。所以使用剖析两字来形容这一过程的艰难，这一过程的重要性。每个药店都有自己的历史，历史的形成不是一朝一夕的，其内在的某些本质唯有剖析才能看清。当然，看清本质的前提是从形式出发逐层深入。有的药店坪效高，以为公司运作良好。坪效高是相对于其他药店而言，很多情况下不具有可比性，店中店的坪效显然相比其他形式要高出一截，这已成为这种模式的自然属性，因为店中店没有多余的无效面积，比如说厕所和办公室。如果坪效还不高，只能说自己经营不善了，所以坪效要在同类药店中比较分析。
有的药店本来面积很大，因为生意不好所以将门面的一半租给其他公司当商铺，这种情况下需要分析到底是这个地段的人流和消费能力支撑不起200平方的店面，还是原来的经营者没有将药店经营好。在商品配置上是否充足？200平方的面积如果商品数量不足2000个，那自然难以支撑；在管理上是否科学、严谨？如果对员工连考核都没有，再好地段再大的面积也没有效率；在营销上是否多样化？是否能让顾客对药店很有兴趣？在环境上是否清洁卫生不让人产生反感？在剖析了这些方面后，才能做出是自己的问题还是环境的问题这一结论，才可以去做出出租或收回的决策。
曾有一家药店把沿街的、十字路口的10多个平方米店铺租出去让他人承接复印业务，每月收取2000元的租金，按当地的租金来算不是很低，但因为这块店铺的出租造成该店铺后面的20多平方米面积浪费，这是显性的影响，而机会损失更大。因其出租门面后，自我的经营面积很小，只有30多平方，商品就非常少，不满1000种，空间非常局促，消费者购买氛围很不舒服，这样的药店怎能做大生意？假设其收回出租门面，就能增加有效面积30多平方，能引进药妆、医疗器械和更多商品品种，空间可以宽敞明亮，只要每月增加10000元的销售额，按30%毛利率计算就有3000元毛利额，还能带动原先那块销售的增加。
自我剖析就是要深入，要拿数字说话，找到原先的不足，寻找未来可改变方向。
第四，确立使命哲学。无论是对于一个刚刚创办的医药零售企业还是一个已经拥有几百年历史的老字号药店，都得弄清应担任什么样的社会责任，是一个什么性质的企业。总之要弄清企业的使命。关于使命和哲学的具体定义将在后文中详细阐述。对药店来说，这听上去比较高深，实际上较为简单。就是药店会成为什么样的药店，为了赚点钱开药店还是为了方便顾客购药提供健康服务，抑或是为了发展一份医药事业成为卓越的公司。然后药店将用什么样的信念和价值观来保障使命的达成。如果使命很宏大，而生存哲学是见好就收，那就有本质的矛盾，使命与哲学必须匹配。
有很多上市公司原先不是医药行业的，因为看到医药发展的诱人前景而进入，然而其本着赚一票就走的心态，所以没有什么使命感和哲学观，不但赚不到钱，反而公司受到公众的不信任而股价大跌，也有保健品公司不从健康角度出发，把保健品的诉求定位于送礼。虽然公司做得很大，虽然品牌有知名度，虽然销售额节节攀升，但把消费者的无知作为赚钱工具的公司最终难逃受惩罚的命运。
第五，树立药店目标。有目标就有追求，就有奋斗的方向。目标的大小往往差异很大，张思民率领海王星辰披荆斩棘，暂不去说其生存法则，就其目标来看令人敬佩。04年树立3年后上市的目标，然后轻松实现，成为医药零售企业领头羊的目标基本达成，未来可能将朝着更大的目标前进，成为中国的Walgreen。有的药店目标成为区域型强者，区域的定义可以很大可以很小，小到一个街道，大到一个地球。什么样的目标就需要什么样的资源和什么样的做法。
IBM3个字母的意思可能很多人都知道，InternationalBusinessMachine——国际商业机器公司。但在上世纪20~30年代，IBM这个公司还不存在，那时候它的名字是美国精密仪器公司，生产的产品是菜场上屠夫用的磅秤和其他一些计量工具，如果仔细定义的话也能算是精密仪器，但科技含量实在不敢恭维。那时候其董事长感觉这样下去公司希望不大，将越走越差，生存危机很大。于是他提出了把公司做成全球最大的计算机服务和供应商的宏伟目标，为了配合这一目标，他把公司名字改为IBM。从此，这个蓝色小人朝着这个目标一步一步发展。几十年后蓝色小人成为了蓝色巨人，IBM成为了世界500强的榜首企业。目标不是梦想，是真正要去实现的努力方向。目标能够让人奋进，虽然树立大目标时，公司实力不一定很大。但记住，“星星之火可以燎原”，只要有目标就会成为可能。
目标除了有大小之分，还有长短之分、有层次之分、有领域之分等等，进行合理的目标管理是一个药店成功的前提，是生态定位中的重要部分。
第六，价值模式定位。在使命、哲学为目标的大方向指引下，药店将用何种价值何种模式去实现愿望？零售担负着将消费者的个人需求与所有制造商供应的商品相匹配的任务。药店作为零售行业的一个分支，可以满足消费者的健康、美丽、快乐、便利等各类需求。药店可以出售一切合法的商品和服务。如果没有消费者需求的选择、没有供应商商品的选择，这样的药店让人分不清南北，将不成为药店，而是一个或大或小的杂货铺。确实美国的药房是从杂货铺演变而来，但那毕竟是初期的雏形，在时代千变万化的今天，药店要有个性、要有特色、要让消费者一目了然。
价值最大化是企业的大目标。这一价值可以说的很宽泛，也可以限定于企业利润。有利润的企业和药店才能持续生存和发展，才能更好地为消费者服务、为供应商提供平台。如何获取利润，这是药店应该思考的问题。可以薄利多销、可以厚利少销、可以没利发展，盈利模式的选择不仅一两种。
第七，目标市场选择。饼不在于很大，而在于你能吃到多少。中国有句谚语：“贪多嚼不烂。”市场上诱惑更多，不可能每一个细分市场都在你的掌控之下。市场范围越大，药店越难聚焦资源，只会失去更多。老龄化社会即将到来，老年人慢性疾病需求增大；生活水平提高，保健品需求逐年递增；白领对美丽时尚的追求市场空间与日俱增；儿童是天之骄子，父母在孩子身上的花费不会少……
这么多的诱惑让药店眼花缭乱无从下手，这个不愿放弃，那个很有希望，这是大部分连锁药店的现状。看看他们写的使命和定位就让人吓一跳，无所不包无所不有，真不知道他们那仅有的几十、几百家店，仅有的几千万、几个亿销售额，在这些市场上是怎么分配的。这一个个细分市场如何看待这样包罗万象的药店。
第八，竞争策略制定。只要有市场就有同行，只要有利润就有竞争。哪个药店都不是生活在真空，只有它一家独享市场。即使有些城市有药店几百米的开设限制，但这样的限制几乎没用。一则可通过打擦边球躲过，利用开设药柜的方式；二则几百米对于消费者来说不是很长的距离，很多消费者宁愿舍近求远，也拿他们没办法。
竞争策略不一定是为了把对手打趴下，而是为了比竞争者更舒适更轻松的活着。一个对手倒下去，千万个对手站起来。与其与新的对手展开较量，还不如与原先的竞争者共享市场，达到一种和谐的平稳状态。