第九，所需资源匹配。巧妇难为无米之炊。没有人财物相关资源的匹配，就如同没有汽油的汽车、没有草料的马匹、没有电能的灯泡，都是空中楼阁。资源何时都不会嫌多，有的药店在高效的运作管理下，一分钱产生十分百分的效果；有的药店效率低下，投入的资源就如肉包子打狗一去不回。看着那些运营周期很长，每年资金周转缓慢的药店，真让投资者揪心，早知这样，开这么多店还不如当时投往其他方向去呢。
资源包括有形的和无形的两种。有形资源是基础，无形资源是锦上添花；有形资源可复制性较强，无形资源有独特的不可复制性。可口可乐的前总裁就说过，即使他的公司被一把大火烧了，他也能在一夜之间将所有生产能力恢复。因为他有可口可乐这个价值700亿美元的品牌。在这种巨大无形资产的护佑下，银行贷款来得轻松，外包厂商排队等候，不要说建厂，根本不用建厂就能让生产能力源源不断。
药店是服务性行业，是商品交换的平台，除非是一个集团公司，有房产事业部等其他产业，否则药店应该轻资产上阵，尽量压缩公司的固定投入，以求快速滚动发展。如果背上沉重的房产和其他固定资产包袱，那就会步履蹒跚，发展速度缓慢。
第十，关键因素要注意。执行力、细节、动态调整等关键因素对于生态定位这一轨道的修正有着不可小觑的作用。药店在资源燃料的推进下，沿着预定的轨道飞速发展，速度太快就容易出轨，需要注意很多的细节和关键因素。
上海的磁悬浮列车是世界上第一个商用磁悬浮项目，最高时速能达到430多公里/小时，从龙阳路地铁站到上海浦东国际机场30多公里距离只需要8分钟时间，这么短的路还没发挥其特长。动力有了速度很快，但如何保证其在轨道上平稳前行不会越轨呢！一是用磁的引力来确保；二是用两把像龙虾大钳一样的铁勾包裹住轨道。在高速转弯的时候，只听“嚓嚓”的摩擦声音以及感觉到列车轻微的抖动。如果没有这些保护措施，那冲出轨道将是不稀奇的。
一个药店是较为复杂的系统，在内部价值链分析中会讲到其内部结构，要保证这么多部件和环节协调发挥作用，控制力不能缺乏。
十个步骤将保证药店像嫦娥一号一样沿着轨道又好又快的发展。生态定位的选择和确定，能让药店适应复杂并不断变化的外部环境，能将自己内部的潜能充分发挥出来。第一宇宙速度时代已经过去，现在需要第二宇宙速度才能在同行中脱颖而出，独占鳌头。
通过合理的生态定位，药店可以在可用资源与机会之间实现并维持一种平衡。
南辕北辙不要重现
药店需要生态定位，其实无论是个人、企业、国家全都需要定位。我们很难想象一个没有定位的个人会随随便便地成功，很难想象一个没有定位的企业会懵懵懂懂地崛起。
早在战国时期，季梁就用“南辕北辙”这个生动的故事告诉当时的魏王，如果方向错了，即使马良（马好）、用多（路费多）、御善（驾术高），也难以到达目的地。
每当很多人看到或听到“南辕北辙”这个成语的时候，就会嘲笑那个赶车人。因为在方向没有弄清的情况，马越快、钱越多、御越善，离目标就越远。
中国现在的药店数量不可谓不多，很多大城市都达到甚至超过了发达国家的万人拥有药店数量。在一些中小城市中，药店数量也突飞猛进。但是纵观这么多的药店，真正能有确切有效定位的凤毛麟角，绝大部分的药店定位不清晰。有的药店希望自己能一网打尽抓住所有类型的消费者。殊不知不同消费者有不同需求，有时候这种不同甚至是矛盾的、互斥的，满足了一类就会失去另一类。这类药店属于定位太多，往往晕晕乎乎，不知在交叉路口该往哪里去；有的药店则干脆没有定位，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，每天都得过且过，能生存就满足了，这类药店属于定位缺乏，就如同行尸走肉，等待它们的就是迟早关门。
对那些选对方向、有明确定位的药店，即使发展的速度慢一点，最终也是能到达目的地的。方向错了，速度越快，离目的地越远，纵使有再好的人才、资金、管理，都无济于事。而如果药店方向对了，在资源缺乏的情况下，同样能转危为安，反败为胜。
当人人都认为刘备是垃圾股的时候，诸葛亮择良主而事，认为他是绩优股，毅然选择了这位当时没有安家之所的“皇叔”，辅佐其成就霸业，自己也流芳百世；相反，当人人都认为袁绍是绩优股的时候，郭嘉认为其是垃圾股，丝毫没有投资的愿望，最终由历史证明其判断的正确。
选对方向，明确定位在现代社会中是有非常重要的意义。
因为随着经济的发展、技术的进步，能够提供的商品和服务数量日益增多。然而这种数量上的增加带来的结果是日趋同质化，尤其在仍属发展中国家的中国市场。在缺乏创新的环境下，看看我们的药品，感冒药有3000多家企业在生产和供应，大部分趋于雷同，不是巧合。看看我们的药店，也几乎千篇一律，如果把门头遮住，就没法分辨出到底是哪家药店了，服务方面更是没有特别出彩之处，往往是人有我有人无我无。
在供应增加、同质化严重的前提下，消费者倒是在不断分化，表现出很多个性化的需求，更多的消费者希望差异化的商品，差异化的服务。在30年前，走在中国大街上，如果有人衣服穿得不一样会被看成是另类；而在30年后的今天，如果有两个人“撞衫”，互相都会感受比较尴尬。
对药店来说，与其舍大求全，捡了芝麻，丢了西瓜，使投入产出不成比例，不如建立明确的定位，转而瞄准一个特定的目标市场，集中火力、聚焦资源。
虽然定位这个词对大多数人来说并不陌生，但对其理解有很多的不同。
有人认为，定位是战略的核心，这是以战略角度来说的；
有人认为，定位是试图为自己建立一个持久的动力，这从动力角度来说；
有人认为，定位旨在建立新秩序、确立新价值，从更长远角度实现长久占领市场的目标。
有人认为，定位是在今日模仿主义市场所玩的竞赛，这是从竞争角度来说的。
不同人从不同角度对定位有不同阐述。个人认为，简单地说，定位就是在茫茫市场大海中找一片自己的水域，使用合适的资源和工具去捕捉您心仪的特色鱼儿。
药店定位三层次
药店根据是否开业可分为两种，一是已经开业，无论时间多长或者多短，已经正常营业，其会有特定人群、特定价位、特定覆盖区域、特定竞争对手、特定外部环境，可能适合它，也可能不适合它。
第二类还没开业，正在筹备或准备开设，这时候会对生态定位有一些思考，有一部分既定的生态因素，但还会有很强的变动性，只有当正式开业后，一切才会板上钉钉。
针对这两类药店有三种生态定位层次。
一是巩固定位。中国这么多药店，这么多医药连锁公司，虽然大部分对定位还不是很明确，但无论是无心插柳还是有的放矢，总会有一些生态位是适合内外部环境具有成功潜质的，这样的生态定位需要巩固、需要保持、需要深化。如果原先没认识到定位的方向，如果还没为这样的生态位下定决心，就需要经过重新分析而树立信心，沿着这条正确道路一直走下去。
二是改进定位。如同我们每个人开车，往哪个方向行驶大致不会有错误，但还是需要不断修正方向盘。毕竟路不是直的，遇到障碍要绕开。如果目标远了，现在方向偏一个很小的角度，就可能导致最终差十万八千里。两条线只有平行才能始终保持一致的间距，只要有01度的偏差，就会造成越来越大的直线间距。根据弧长计算公式I＝nπr÷180，在地球上发射一束光去月球上，如果在起始点偏了01度（地球与月球的距离为384401公里），那么这束光到达月球后会偏差6709公里，相当于13418里，这正对应了一句古话：失之毫厘，差之千里。药店管理是一门科学，很多方面容不得半点误差。比如说对于消费者的年龄范围可能不是十年二十年的误差能涵盖的，需精确到每一岁，现在79年的就被称为70后，80年的被称为80后，他们之间的消费行为差异非常大。有人说差3岁就会有代沟，这一点也不假。随着社会的变化，这一目标市场定位还需改进和修正。比如女孩子希望保持青春的年龄更长，那么化妆品的消费人群就扩大了。
三是重新定位。看了一下我国的很多著名药店，甚至每年的百强药店，大部分的生态定位要么没有、要么不明确、要么错误，亟待重新调整。在竞争不是很激烈的几年前、十多年前，没有定位也能生存。而在管理不断更新，药店不断进步的今天和明天，没有合适的生态定位就没有药店的地位。重新定位会很痛苦，但相比最后的死亡，这点痛算不了什么。水手这首歌为什么一直传唱至今，因为里面有句歌词：他说风雨中这点痛算什么，擦干泪不要怕至少我们还有梦。就像人动手术是为了更好的生存一样，即使是换心脏也是必需的，除非这个生命已不再有延续的必要。
湖南老百姓的生态定位可能没有人会不知道，举着平价大旗砍了四五年，大江南北100多家店个个规模大、影响广、生意不错。它将平价这个生态定位演绎得深入人心，只要提到平价药房，人们脑子中出现的就是“老百姓”这三个字。其“老百姓”这三个字就很贴近消费者，很符合中国的国情，与平价这种生态位很吻合。
前一阵看到报纸上一篇报道，说“老百姓”正在考虑转型，要提供时尚药妆，要增加服务内容提升服务水平。不知道其他人的想法如何，总之当我看到这样的文章就为“老百姓”揪了一把心。
老百姓这几年来打下的平价市场已经有很扎实的基础，平价这一概念将在未来一直延续下去，平价这种需求永远存在，而且肯定不会不是主流。政府需要平价药，百姓需要平价药，何愁开门没生意。因此，老百姓应该将这个生态定位好好巩固，而不是追求反方向的转型，应该将平价做得更彻底，更有竞争力和侵略性。
看看国外的零售一哥沃尔玛，在美国这样消费层次高、收入水平高、品味高的市场上大打平价大旗，照样能生存下来，不但生存还能生存得比谁都好。老百姓可效仿沃尔玛，将平价进行到底。
强化采购能力，规模采购降低成本；加快配送速度，提高效率节约费用；减少不必要的服务，真正让利于民；选择合适位置开店，减少房租成本……
通过以上种种措施，让消费者感受到真正的平价药店就是这样的，让供应商感觉虽然供应价不高，但与“老百姓”合作是一种荣幸，让政府看到“老百姓”亲民的公众形象。
转型是个时髦词汇，但不是每个药店都必须转型，有了对的方向就要坚持下去，不要随波逐流，放弃正确选择错误。
改革、转型这种字眼听上去总像是大规模的改变，“改进”就显得比较温和，可能会比较容易让药店领导者所接受。并不是每种改革都需要伤筋动骨，都需要大动干戈，有时温和的方式效果并不差。
美国最大的三家医药商业公司分别为AmeriBergenSource、Mckesson、Cardinal，他们加起来的规模占美国整个医药流通市场的90%。20年前左右与现在格局完全不同，那时候还有很多中小商业，这三家都在其中沉浮。随着时间的推移，医药商业行业的平均毛利率在不断下滑，从超过10%下降到现在的4%左右，虽然费用率同时在下降，但要保证赢利，日子还是很艰难。
在这样的情况下，Cardinal公司通过信息分析来观察整个价值链，发现了下游客户的需求。医药商业公司的主要客户为医院和药房，他们需要成本控制，满足政府削减医疗支出的愿望；他们人才十分短缺，因为成本控制导致部分裁员；他们没有费用投入信息系统的改造，所以信息管理落后。
发现了这些问题和潜在需满足的需求后，Cardinal针对下游客户开展了三项措施。
第一：跟踪药丸计划。节约医院人手，提高医院效率，减少药品出错的概率，解决既定的成本压力问题，提升医院的信息管理水平。
第二：药品自动配置箱。使医院在使用时更快、更容易、更准确，并能减少库存和成本。
第三：帮助药店建立起收入核算系统。避免了保险机构的费用拖欠导致现金流不畅。
以上措施提升了服务，又使这些客户离不开Cardinal，因为已经形成命运共同体，信息能够充分共享。
为了进一步提高公司竞争力，Cardinal在上游进行延伸，建立药品开发和测试中心，为生产企业提供药品研发方面的配套服务，这样药厂就能更快速研发新药，一旦研发成功谁都知道代理分销权就落在了Cardinal。
Cardinal甚至为药厂提供药物的生产和包装服务。这类工序对于大药厂来说没有多大价值，而Cardinal的规模效应使其能降低这道工序的成本为药厂提供增值服务。
从整体上，Cardinal建立Arclight系统，这个系统用来收集市场信息提供给制药企业。当然自己用来分析市场非常有效，这套系统每年能收集10亿张处方的数据，价值十分明显。
在进行生态定位改进时，从纯粹的价值链配送环节上略有延伸但又不与上下游冲突，反而为他们提供更好的服务，然后各种措施跟上，实现了其设想。
从1991年至2001年，CardinalHealth年均增长率40%，是最大竞争对手的两倍，运营利润达到42%，是最大竞争对手的三倍。分销业务市场份额从仅有的4%增长到29%，确立了三强之一的地位。
改革可能很痛，但为了生存有时必须能忍。
很多企业并非不清楚自己定位不清或没有定位，但就是下不了决心转型。因为任何一块业务都是由特定一个市场来支撑其规模。在每年要求两位数增长的指标压力下，哪一位职业经理人敢拿自己的乌纱帽开玩笑。就像现在很多连锁药店在为社会药房提供配送服务，辛辛苦苦赚1~2个点毛利率，但是要投入人员、车队、仓库、资金，往往到头来得不偿失。但最后还是难以割舍，因为母公司需要销售规模、需要好看的财务数据和报表，没有了这块不赚钱的业务会使得报表惨不忍睹。
另外一个原因是重新定位要付出代价，不仅是销售下滑，还需要不小的投入，这对于很多老板都是一个不小的考验。在市场资金偏紧，回报风险不明确的情况下，是否敢于下这样的赌注？
总之，在种种原因的限制下，重新定位变成了遥不可及的事情。我曾亲眼看到、亲耳听到很多老总说自己要重新定位，但迟迟不能下手，直到退休也没动作。这可能与59岁现象有类似性。