常见的问题是，在业绩的压力之下，销售部为了能多拿订单，往往会向客户延长账期和提供更多的折扣，但财务部和采购部对此非常不满，因为这样就不得不对供应商延期付款，并且会导致毛利下跌以及现金流量不足，无法向老板交待。另外，销售部签下订单就需要马上向客户送货，但公司规定了，送货必须先向行政登记，由行政部安排发货。但销售部的同事一天到晚在外头拜访客户，回来后也是忙着整理订单，客人有时是先打电话要货，在送货以后才会发出传真订单，这正好与行政部的流程相反，于是经常出现送货不及时，甚至导致客户不满取消订单，这使得销售部大为光火。这样，各部门经理间的争吵接连不断，吵架多了，对事情的争执发展成人与人的矛盾，引发更多的有合作，从而造成更多的争端。
每当部门经理们争吵时，老板只是出面劝解一下“大家一人让一步”，就没有下文。莎莉对老板遇到问题不实施处罚的事原本很是困惑，后来才知道，行政经理是老板的亲戚，对公司非常忠诚，老板很放心，而销售经理是业务骨干，老板很是看重，财务经理更是由老板的小姨子亲自出马，因此谁的账也不买。老板聘请莎莉来做自己的助理，很大的原因就是希望她能帮助进行一次全公司的结构调整，以理顺各部门的关系。
在分析了公司的情况，又与老板深谈之后，莎莉发现结构调整并不适合公司现在的情况，一是因为老板本性较为软弱，在推行调整时，遇到阻力一定不能坚持，二是因为莎莉自己是才加入的“空降兵”，总经理助理又不是一个有着明确职权的职务，也不够强势，第三，也是最重要的一点是，经理们已经有内斗的迹象，并且其中又有老板的亲戚，不能随便调动，而结构调整无异于一次权力再分配，必然会触及经理的切身利益，引发强烈的抵触是必然的。因此，莎莉决定，还是先从几位经理本人入手，先调解他们之间的关系。
莎莉先与经理们各自详谈了一番，得知行政经理一方面要强化自己在公司的份量，另一方面也是怕销售经理做事太急进，为了提升业绩损伤公司利益，至于销售经理则因为前几任快速离职的问题，怕自己的地位难以巩固。于是莎莉先拉出老板来，让老板公开在各种场合赞扬销售经理的办事能力，又说通了行政经理，当着许多人的面对销售经理表示肯定。再由老板亲自出面调解的行政经理和销售经理的关系。一番努力之后，这对矛盾最大的关系得到改善。随后，莎莉透过老板说动财务经理，与销售部经过仔细商议，制定了一整套数字化的目标管理计划，从总经理开始，明确每个岗位的责任目标。又与行政经理一起，制定了完全的职务说明书和工作流程。这一招从公司制度着手，梳理清楚经理们的职责，依靠流程把人与人的问题，变成了制度可以解决的问题。更关键的是，由于制度更新的全过程都有经理们参与，他们对自己主导过讨论的制度自然不会有排斥心理，反而感觉到自己在公司管理中的重要性，这就顺利解决了各经理担忧自己职权，因而潜意识中要靠争斗来强化地位的问题，从而制造出一种互相配合的氛围来。
在公司内部管理不顺时，莎莉并没有采取激进的态度，而是先摸清各股人马的背景及特点，并取得老板的支持，再因势力导，化解了纠纷不说，还建立起更为健康的合作体系。莎莉虽然没有以强势的“改革者”姿态出现，但她的功劳及影响力已经自然而然地深入到公司各个部门中去了。
要掌握优秀的平衡艺术，不光要凭借说服能力和个人的亲和力，更需要有技巧，在具体事务的进展过程当中，要注意把握好进程的节奏感：
1、在初期，要把计划告知参与事务的人，不要一味让高层出面来施加压力，而要将可行的计划交给参与者，并收集他们的意见；要说明这一计划的目标、产生的原因，让大家了解计划的重要，对事物发展的前景没有感知的人，是不可能做好事的；比较并分析参与者的职权、能力，让参与的人做自己责任和能力范围之内的事；协调者不需要事必躬亲，插手太多具体事务，该谁做的事，就要放手让他去完成。
2、在实施期间，要明确告诉责任人他所负责的事是什么，权力范围在哪里；根据以前的经验评估参与者的能力，目标要比实际能完成的略高；交托出去的应该是具有连贯性的，前后流程清楚明白的事务，而不是把一个事分散开来，细碎的、挤牙膏似的一点点交待给参与者；在让团队的成员协作的同时，也要注意设置适当的竞争机制；遇到问题时，先提出建议，征求参与者的意见，取得一致看法之后再求助于其他层面的人，而不是直接向上层汇报。
3、结束之后，工作的结果必须及时告知参与者，包括阶段性的结果也需要及时通报；凡是取得实效的，不论人和事，都要及时报告给上层管理者，并求得奖励；效果不够理想时，首先要做的是和参与者一起分析原因，寻求改善的办法，然后再向上层报告；对工作的经验和教训要有书面的总结报告，以备日后参考。
提醒：不要卷入派系斗争
办公室政治当中，一旦有了派系，就不乏需要“站队”的时候，职场新人有时为了不被排挤，往往会主动寻求一个依靠；就算是管理阶层的人，也免不了会在办公室的几派人中，与某些人更合得来，或与某派的人马抱成团以便工作起来更顺手，或者有的人干脆就是被某派的首脑拉进公司的。但是，除非公司的老板格外强势，能在玩弄平衡术的时候不会引发公司动荡，否则公司中的派系斗起来很容易失控，天昏地暗之际，哪一派中的人都逃不了受到对方攻击的命运。况且只要是精神状态还算正常的老板，从其本心来讲，虽然需要部下中有竞争，却并不愿意看到公司内斗过度，以至于消耗掉公司推动前进的力量。
所以聪明的管理者必须明确和谐团队的意义，绝对要避免主动制造小团伙，或胡乱站队，为自己找麻烦。但职场中的现实是，派系斗争往往令人防不胜防，一不小心就有可能撞线。
某公司有两位副总经理，曾一度因工作意见分歧产生心结。正巧这时有一个重要的客户要到公司来，总裁指示秘书通知两位副总一起陪同。但甲副总认为，没有必要两个副总一起上阵，有一人陪同就行了，便让秘书转告乙副总，让乙去接待。不料秘书在乙的面前传话时，却说成了：“甲总说了，你去他就不去。”乙总一听，心里暗自不满：“我去他就不去，什么意思？这不是不想和我打交道吗？”虽然勉强去了，却总认为甲对自己有成见。联想到总裁秘书传话时漫不经心的样子，认为总裁秘书这是因为站在甲那一边，因而对自己态度轻漫。于是，甲乙两人的关系更为恶化，而总裁秘书则莫明其妙地被乙划入甲的一派，常常受到乙的有意挤兑。
在明知公司高层中有分派问题时，不管是做中间人，还是身为其中一派的部下，都需要小心谨慎地避免卷入争斗，尤其是在两个人直接交锋时，更需要注意自己的言行举止，以免一个不留神，被当做对方的传达员，或是挑拔离间的小人。
若是公司明显的派系或许相对比较容易让人警惕，比较容易令人困惑的是一些表面不太明显，背地里却暗潮汹涌的状况。这时，尤其需要设法比较深入地了解公司高管们的背景，在做事时，多长几个心眼，尽量审慎地处理问题，特别是那些涉及到人事处理的事。
某公司是做机械制造的，在有一笔重要的订单就快要完成并交付货品的时候，一个重大的失误摆到了总经理的面前：这批货品的设计出现了明显的缺失，有一个零件与当初客户签约时的样品不符，虽然这一个零件的改变并不影响产品的使用，但是客户一旦挑剔产品的质量，硬行要求按签约样品交货，公司将会承受巨大的损失。由于交货时间只剩下半个月，就算公司不计成本，要全部返工重做也来及了。总经理非常生气，指令总经办的一位秘书立刻着手调查问题出在哪里。
好在秘书对公司的生产流程很熟悉，先从设计部着手，接着到生产车间了解情况，并调出设计部、制作部的图纸进行比对，虽然各个部门的人都并不配合调查，但她还是很快找出了问题所在：一般比较大的机械设备在具体制作时，会有一个修改设计的环节，这主要是依据机械设备的实际运转条件对最初设计中的问题进行纠正。但这一次制作部将问题反馈给设计部之后，设计部在做了较大改动之后，却没有通过销售部与客户进行过沟通，而制作部也没有将最初设计样品与修改图纸做过严格比对，更没有提出意见。秘书将制作工单、设计图纸、修改图纸等一一交到总经理的手中，并提交了分析详细的报告。事实基本清楚，总经理借此机会对公司的设计、制作部门进行了雷厉风行的处置，先开除了设计部的部长，又对制作部长进行了降级处罚，然后命令销售部和售后服务部立即与客户联系，做好解释与沟通，并预备了如何进行赔偿的条件。
事情很快处理完，但像这样为了一批货品的问题直接开除部长级管理人员的事，在公司从来没有发生过。公司的员工在对总经理的做法感到惊诧的同时，对于这位总经理秘书也不免侧目而视。而秘书也觉得委屈：自己不过是做了份内的工作，而且在短时间内查清事实正是自己能力的体现啊，为何反正成为公司里人人规避的恐怖对象，还被公司的各个派系所警惕与排斥呢。
其实，这件事里主导处罚的固然是强势的总经理，但秘书实际上无疑是起到了推波助澜的作用。由于秘书对待错误事件上的不够周到，使得自己成了公司内部“政治风云”的导火线。
总经理做出超常规的处罚，很大的可能是树立权威，甚至趁此机会铲除异己分子，秘书如果还没有站到总经理的阵营中充当枪手的想法，大可不必如此明显地跳出来当靶子。也许秘书在接到指令的时候，即使没有料想到总经理后来会有这样大的动作，但也应该考虑到，一件严重的事故，在处置上必然会牵涉到对人员的处罚，很明显，负责调整工作的人，其实是踩在一个火药桶上。在这样的形式之下，不是卖弄自己的办事能力的时候。即使不想显得自己过于无能，也不宜亲自将最真实的情况白纸黑字写成详细报告呈报，把自己放到旋涡的中心部位。
一定要懂得，在办公室政治有趋向复杂的苗头时，有必要提前作好准备，厘清公司关系网，同时选定自己的立场。若是不愿意加入人事争斗，不妨低调一点，离那些可能产生是非的地方远一点，万不得已要碰上了，也应充分在全公司人员的面前表现出光明正大的一面，同时注意凡事留给人一分余地，而不要把自己放到风口浪尖，最后陷入困境。
总之，在职场中要想做一个好的管理者，想让大家都在自己的影响之下把事做好，帮派的支持是靠不住的，要扩展影响力必须采用正面、光明的途径：
首先是提升自己的工作业绩，一个业绩突出的人，很难轻易被打击，各派若有所行动，也多数会考虑一下业务骨干的意见和立场；其次是塑造自己办事公平、公正、公开的正面形象，一旦正直的形象深入人心，不同的派系在想要拉拢或打击时，都会多想一想；再者要表现出勇于承担、敢于接受挑战的勇气，勇敢而有能力的人总是会得到别人的尊重；最后是有必要带一些人情味，人人都知道你是一个懂得人情事故的人，就不至于轻易把你当成攻击对象。
第二章 搜集——成为老板信任的情报员
由于地位特殊，聪明的秘书通常以不经意的方式去影响他人，而非正面给予指令，勿庸置疑，在众多的影响对象当中，最重要的对象就是BOSS。因为秘书与BOSS的直接上下级关系，并且职务上具有从属的性质，要影响上司，不可能采用强势的方式，更多的时候是采取潜移默化的方式，靠提醒、感染、暗示取得上司的心理认同。这并不是说要像电影里的谗臣那样，依靠溜须拍马、投其所好取得BOSS的好感。并且，影响BOSS的目的也不是让BOSS对你言听计从，更需要的是彼此间的信任与默契，这样才能在工作中化被动为主动，树立自己德才兼备的形象，真正提高自己的影响力。
要经由正大光明的路线得到BOSS的看重也不是什么难事，最重要的一点是让BOSS认为你是能做事、会做事，可以为BOSS的决策提供辅助的有用之才。在现代社会中，什么才是对决策最有用的东西？那就是讯息。
唐朝的武则天实行了遍布全国的告密机制；明朝建立了东厂、西厂；清代康熙也创立过秘折奏事制度；到现代，几乎每个国家都有自己的情报机构……古往今来，情报都是受到领导者重视的东西。这不光是因为情报能够给人以安全感，更重要的是，能为决策提供依据。国家决策是如此，企业的决策也是一样的道理。
在现在这个信息化的时代，善于搜集并处理情报，把最有用的讯息掌握起来并运用自如，不但必定能得到BOSS的青睐，还必定可以成为公司决策中必不可少的成员。