怎样在一个团队中成为枢纽，是秘书每天都要面临的问题。因为秘书既是BOSS的近身助手和参谋，又是综合管理部门的管理人员，其职能既要帮助BOSS全面地推动工作进程，但又没有明确的法定管理权，因此，秘书们必须运用其高超的协调能力，透过对团队施加影响来推行公务。若是不考虑到团队中各成员的微妙关系，不仅做不好事情，还很可能会惹出麻烦。
某公司十周年庆典时，准备搞一个大型的庆祝晚会，邀请众多客户及媒体的嘉宾来参加。晚会自然交由行政部来安排。行政经理刚刚走马上任，决心要趁此机会大显一番身手，于是先就晚会主题提出了几个方案，然后提请公司高层来决定。行政经理先请示了分管行政的副总，副总选定了A方案。副总并没有说需要再往上请示，但行政经理认为，只是经过副总就确定了，万一总裁不同意，恐怕不太好办，于是自作主张又去再请示总裁。总裁看过方案之后，认为B方案更节约成本，于是要求按B方案办理。这样，对一台晚会有了两种不同的意见，该怎么办？行政经理左右为难，只得召集几个行政助理开会讨论，最后定为按总裁的意见执行。随后，行政经理又向副总做了自我检讨，说明总裁做了指示，并请求副总谅解。副总虽然同意了按总裁的意思办，但不免对行政经理的多头请示颇为不满。
大方案定下以后，需要安排执行。依据尽量节约成本的原则，行政经理认为不妨发动公司内部的资源，将大部分工作通过内部安排来解决。于是行政部拟定了几个详细的分工合作方案，包括由财务部负责来宾礼品接收与登记、向来宾发放赠品，由业务部负责邀请和接待公司的客户，让工程部负责拍照、摄像、背景音乐，让市场部负责制作宣传公司形象用的布景版、音像资料，由行政部来做总体的协调联络，因为人手不够，再从其他各部门抽调人员帮助行政部做宴会和晚会现场的座位安排与来宾接待，至于晚会上的娱兴节目，也分配给各部门，规定每个部门必须排练出至少一个节目来……
执行方案不可谓不细致周详，可是当方案下发到各部门时，却使得从部门到普通员工都抱怨不已：“本来人手就不够，还抽调什么人员去做这种无聊的事啊！”“我们一天到晚忙死了，哪有时间来排节目啊！”“安排晚会这种事，为什么不找专业的公关公司来做呢？”“以为大家都像行政部一样整天没事儿干，就知道瞎折腾！”
既然心理上就如此抗拒，执行起来自然无力，各部门对于分配到自己头上的任务，或是敷衍了事，或是以工作忙为由百般推诿，或是干脆置之不理。结果到了典礼开始的那一天，行政部的几个人跑前跑后累得气都喘不过来，但还是顾了这头顾不了那头，喊这个人也不动，请那个人也有事，有的来宾没人接送，有的来宾找不座位，还有的来宾感到被冷落会还没完就拂袖而去。最后晚会气氛不热烈，客户还得罪了一堆，业务部门回头就向总裁告状，抱怨没把自己请来的嘉宾招呼好。
在这里，行政经理犯了两个大的错误，一是不该多头请示，向分管副总请示，有了决定的意见，就应按该副总的意见办。一个公司有领导权的高层管理者往往不止一个，各项工作往往需要分工负责，因此遵照职权分工与单向请求的原则，向分管的高层请求即可。已决定了的事情，你再去请示更高职位的人，这样做很容易造成误会，使副职以为你心目中不尊重副职的职权，厚此薄彼之嫌。
其次是高估了自己的影响力和协调能力，也高估了不同部门的协作精神。在自己初来乍到，并不了解各部门运作的情况和人员状态的时候，把协作战线拉得过长，又不能在事先做好调整与沟通的工作，没有认真征求各部门经理的意见，就擅自决定抽调别部门的人员，不但打乱了别人的工作秩序，还会让人认为行政部的手伸得过长，直接插手其他部门的工作安排，其他部门不买账也就是理所当然的事了。
两最基本的原则问题没有把握好，行政部后来细务做得再多，也是吃力不讨好，行政经理没有能够影响到别的部门按自己的理想方式运作，反而为自己造成了负面影响。
一位资深秘书总结出在复杂的团队当中，如何把握上下左右关系的几个要点，而这也是其他尚未达到顶峰位置的管理应当学习的。
第一，在与上司相处时，需要注意：
1、服从上司的领导、与上司保持一致。只要你还有上司，在与之相处时的首要原则就是尊重和服从，不能擅自作主，更不能越位越权。要了解上司的思路，即使不完全赞同，在工作步调上也必须要一致，不然工作就无法顺利进行。
2、维护上司、忠诚服务。上司的面子就是你自己的面子，上司的利益与同你自己的利益密不可分，所以自觉维护上司的根本利益，忠于职守是必须的，并且在任何时候，都需要透过自己的行动来维护上司及公司的信誉。
3、拾遗补漏，当好参谋。对上司既要服务、服从，又要帮助、提醒，要敢于和善于出主意、提建议。上司也是人，上司出现失当和疏漏时，要本着对工作负责的立场，拾遗补漏，这也要求对上司的根本立场有相当深入的了解。
4、照顾大局，维护整体局面。即使在有顶头上司的情况之下，最终应该是为公司服务，要为上司做事，但不是只为某一位上司做事，因此有必要处理好与高层管理者中每位成员的关系，自觉维护这个团体的和谐与威信，提高整体工作效率。
第二，在对待平级或下级的时候，可以运用几种方法：
1、灌输道理。协调平级或下级人员的关系，不能以势压人、优势欺人，这只会引发别人的反感，应当以理服人，晓之以理。要用大道理管小道理，当你摆出一心为公的姿态，把做事的利弊关系分析清楚，别人是很难提出有力的反对的。
2、利用权威。当参与事务的各方固执己见、互不让步时，很可能导致已经确定的事务不能顺利落实执行，若局面有失控的趋势，就需要依靠有威信的高层管理者出面干预，强制施行。但这种方法的运用一定要谨慎，不到万不得已，不要随便将事情推到高层的面前，即使要动用，也要向高层讲明矛盾的来龙去脉，以及自己已经做过的化解问题的努力，以免显得自己在处理矛盾时能力欠缺。
3、动之以情。古人说“攻城为下，攻心为上”，在协调各方关系时，以攻心法是最上策。人都是感情动物，往往因一番肺腑之言或困境中的一次鼎力相助，就能起到联络感情、化解矛盾的作用。人与人之间如此，部门之间也如此。“攻心”又有几个诀窍：
（1）不虚伪要坦率。曾担任过参议员助理的贝内特在申请美国参议院预算委员会主管一职时，在申请信中坦率地承认自己既没有经济学方面的学位，也没有预算事务方面的任何经验。但他解释道：预算委员会面临的最大挑战，并非雇佣到一批经济学家和数字专家，而是需要一个能在参议院内部寻求和培养支持者的主管，他本人正好是恰当的人选。由于他在担任参议员助理时已经表现出其高超的游说与协调能力，结果他如愿以偿地得到这份工作并表现出色。几年之后，美国公用无线电台经过千挑万选，聘请他出任总裁。面对记者提问时，他承认自己在广播或新闻方面都没有什么背景，但电台早就已经拥有大量的专业人才，他本人则是一个精通预算管理，并能够在国会很好发挥作用从而争取到足够财政资助的合适人选，所以他最适合做总裁。
（2）保持谦虚。骄傲自大是人的一大心魔，它会蒙蔽人的双眼，让人看不到危险的所在，还会蒙蔽人的心智，让人失去善良的本性，行为失常。张某因为业绩出色，被提拔为主管。而张某所在的部门经理位置空缺，暂时由一位副总兼管，因此，高层的心目中对张某的期望很大，主管职位上显然只是一个锤炼的过程。眼见张某经理之位指日可待，一些员工不免人前人后奉承他，而张某自己更是志得意满。他本来以自己的业绩为傲，不大看得上其他人，这样一来，更是大摆官架子，对手下的员工颐指气使，特别是对有些业绩和资历都很不错，让他感到有威胁的人，更是利用职权给他们的工作设置障碍。他的这种做法令部门的员工们十分不满，部门的工作氛围日趋紧张，几位业务骨干都向副总投诉。副总最初认为是张某的经验不够，只是私下提醒了他一下，对他的越权行为没有做公开的处置，张某更是以为上司对自己格外赏识，不但不加收敛，反而变本加厉地在部门内大搞一言堂。终于，张某的不可一世在公司高管们的面前也表露了出来，在一次公开会议上，为了表现自己，对副总的判断加以批评，让副总一时下不来台。不久之后，借着一次客户投诉的事件，副总将张某撤职了事。张某的事例是一个典型的反面教材，所谓骄兵必败，不管你居于什么地位和将要上升到什么地位，要记住，做一个谦虚的管理者，才会有“得道多助”的结果。
（3）体贴。身在团队当中，特别是当你拥有一定的职权时，就不光是自己为自己的行为负责的问题，而要为其他人负责，这就必须考虑到团队中其他人的感受。常常会有人抱怨说：“为什么他们都不理解我的想法？”这种情况其实并不难解释，因为别人没有处在你的位置上，没有经历你做的事，难免不能体谅你的处境，这时如果不设法妥协，就无法化解障碍。而要让妥协起作用，就需要站到别人的立场上去考虑问题。体贴并不是指在对方的找借口、耍赖之前姑息退让，而是舍弃掉“我才是对的”“只要我自己好”的想法，了解对方，并以对方容易接受的方式去指导他，必要时提供详细的解说和指示，从而制造彼此信赖的空气。
（4）公正。“为公益事先去私心”，为人做事是否公正，有眼睛的人都能看出来，只是基于各人的关系与地位，未必会对你明言。特别是对于手中握有一定职权的人，人们会注意到你在运用职权时的每一个细节，甚至有些细节可能连你自己都没有注意过。大家会有意识地对你的行为做出解读，如果他们认为你有偏私，喜欢奉迎拍马、拉帮结派，也许会在表面上奉承你，但绝对会在背后批评你的不是。得到“不公正”名声的人，失去的是自己的公信力，这样的人要对别人产生影响力，是一定要遭到抗拒的。而一个公正的管理者，会具有让人信任的光环，更容易在团队中推行自己的主张。
在维持一个团队的运行过程中，还需要注重一个问题，就是当团队中出现了不良状况时该如何应对。因为团队再和谐，也不可能是铁板一块，并且也不可能把每件事都做得足够完美。若有心做团队中的枢纽，以自己的力量去影响团队的运转，就必须注意控制好自己的立场，联合大家的力量一起解除障碍。
另外，维护团队良性运转，切忌两个极端：
一是过于软弱无力，为了维护表面的和谐，对管理中出现的问题视而不见。要知道，对违反原则的人和事必须在第一时间进行迅速处理，错过了管理的最佳时机尚且会耽误管理，更不用说用掩盖问题方式，来平衡各方的利益关系。一般而言，管理要分两种情况，一种是纪律管理，一种是绩效管理。绩效管理相对来说有明确的标准，只要是实际业绩与预算相差太大，就需要根据情况严格追查责任。纪律管理会因行业的不同、内容的不同，而有不同的规则，但尽管其中有实际情况、行业惯例、管理者的风格等软性的东西，一定不能忽略一个原则——必须在事件发生的当时、当地及时做出处理。
二是为了树立或巩固自己的地位，拉一帮“自己人”，制造自己的“心腹团伙”，甚至于为了维护小团伙的利益，欺上瞒下，打击报复不服从自己的人，搞“顺我者昌逆我者亡”那一套。一旦“团队”变成了“团伙”，领头的人就不再是尽职尽责、以大局为重的领导者，而成了帮派斗争的带头人。若是斗争本领高强，或许能以牺牲大团体的利益为代价，为自己的团伙争取一点小利益，若是斗争手段不够高明，则会有把大团体彻底搅乱的危险，这时领头人就完全失去了管理者的地位，变成一根彻头彻尾的“搅屎棍”。
第三节 懂得对不同类型的人施加影响
爱人和朋友是可以选择的，而同事是无法选择的。公司中形形色色的人，并不是因为臭味相投才走到一起来。所以，在职场中要顺利做事，必须懂得应对不同类型的人，并用不同的方式施放自己的影响力。应对不同的人，并不是指要“见人说人话，见鬼说鬼话”，两面三刀的人是不可能得到别人尊重的，更谈不上影响。与不同的人打交道，重要的是针对不同人的立场、地位和利益，使多方利益得到平衡。
作为必须在老板与各级管理者中取得平衡的秘书，在这方面必须比普通员工有更多的考虑，那么优秀的秘书是如何做的呢。
莎莉是某公司的总经理助理，上任不到半个月，她就发觉公司的人员关系非常复杂，并且各部门之间的关系相当紧张。近两年时间里，公司已经换了三个销售经理，员工的士气都很低落，公司业绩无法提升，部门间常常相互推诿。但身兼董事长、总经理两职的老板却只知道天天向员工们施压，全然不考虑内外部的形势有多么糟糕。