做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么，然后以此为目标把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。
·指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的，指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
·协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成；但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
·判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，公司经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
·创新能力
创新是衡量一个人、一个公司是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习不一样的，它要求大家把工作过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
所有这些能力都是中层管理者做出恰当的决策，并保证决策得以落实执行的必备能力。因此，中干是执行的一个重要因素，也是提升公司执行力的关键。在实践中经常可以看到，公司的正确战略决策或者某项有效的管理规则，由于中层管理者一念之差、“定力”不足，而被葬送于具体执行过程中。中层管理者的执行力是公司实施有效管理的基础，所以中层管理人员在执行具体工作过程中所表现出的不为繁杂现象迷惑，不为暂时困难困扰，百折不挠、坚忍不拔、执著追求的个性与品格相当重要。
法则17 培养最能为公司赚钱的员工
杰克·韦尔奇坦言，公司最需要能为公司赚钱的员工，特别是为公司赚得最多的员工。杰克·韦尔奇强调，在工作的每一阶段，都能找出更有效率、更经济的方法，提升自己的工作业绩。
然而不幸的是，在许多公司中，老板在自己的公司内，处理事情时往往是一言堂。他的阅历比其他人丰富，自信心很强，总是认定自己的想法是最好的。
因此，多数职员认为惟命是从、毕恭毕敬，就能讨得老板的欢心，有些能力平庸的员工甚至以曲意逢迎来换取老板的赏识。
其实，乖乖听话、俯首听命的伙计，不一定能位极人臣，因为在市场竞争如此激烈的今天，老板首先要考虑的是公司的生存与发展，高帽戴着再舒服也比不上公司利润的增长，因此，老板心中最高分数的职员，一定是那些能让公司最赚钱的职员。
汤姆·彼得斯在研究了1435家公司后得出一个惊人的结论，公司要发展，必须培养几个最能为公司赚钱的员工，只有这样公司才可能发展；只有这样才会在公司引起“鲶鱼效应”。所以每年“年尾花红”的时候，那些业绩好，利润高的员工一定是表彰大会的主角。鲜花、美酒，当然丰厚的奖金了是少不了的。
很多世界级公司，每到年终就会进行以业绩为主的员工排位，排在前列的员工不用说一定会趾高气扬，而排在后面的不但脸面无光，还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板，面对严峻的生存形势，老板只能如此。时下许多公司都在实行员工末位淘汰制，以此来激励员工。
所以如果仔细观察，就会发现，做老板的不大会迁就员工，但他必定会为业绩作出种妥协，因为老板不会跟自己公司的钱包斗气。
故而对于员工来说，开展工作也好，服务于老板也好，必须把努力的目标放在如何帮助公司赚到钱和节省钱上，单做一个听话的职员，在老板心中的印象一定无法达到最佳。
培养为公司最能赚钱的员工，不仅能够直接为公司带来直接的利润，而且还能为公司创造一个无法比拟的执行模式。毋庸置疑，“利润至上”是每个公司的原始推动力，至今仍然是，将来也会是。
虽然这让许多员工产生了误解，可这确是公司存在、发展乃至服务社会的根本。因此，老板们都希望员工头脑中有一个简单却至关重要的概念，那就是每一个公司的成员都有责任尽力帮助公司赚钱。一旦员工的头脑中输入这个概念，并习惯基于这个概念行事，一定会见到效果。
在沃尔马连锁经营店，总裁山姆·沃二顿井经常让秘书公告全公司，所有的纸都要两面用完才能扔掉。表面看来老板极其吝啬，一张纸上都要做文章，其实他解释道：“让文员和秘书知道这样做可以使公司减少支出，相对地利润增加，极其重要。”有了替公司赚钱的责任感，自然会付诸行动。
《华尔待日报 》曾对许多上市公司研究发现；“公司要取得惊人的业绩就必须培养明星员工，让他们为公司带来丰厚的利润。”事实证明，一个公司，不要以为只有生产人员和营销人员才能争取客户、增加产出为公司赚钱，其实公司内所有的员工和部位都需要积极行动起来，为公司赚钱。
因为任何机构要有盈余，必须依仗开源和节流。不直接与客户打交道的人最低限度也应成为节流高手，否则浪费会使公司到手的利润大打折扣。
如果员工十分明确自己对公司盈亏有义不容辞的责任，就会很自然地留意到身边的各种机会，而且只要积极行动就会有收获。
做一名为公司最能赚钱的员工，不是一句时髦的空话，而且公司核心文化的形成。
一个从事鸡蛋销售的员工，进入公司不久，就取得了不错的销售业绩，得到了老板的褒奖。他是这样做的：
在售奶柜台或冷饮柜台前，顾客走过来要一杯麦乳混合饮料。
他微笑着对顾客说：“先生，你愿意在饮料中加入1个还是2个鸡蛋呢？”
顾客：“哦，一个就够了。”
这样就多卖出1个鸡蛋。在麦乳饮料中加1个鸡蛋通常是额外收钱的。
让我们比较一下，上面那句话的作用有多大。
员工：“先生，你愿意在你的饮料中加1个鸡蛋吗？”
顾客：“哦，不，谢谢。”
可见，积极的行动和赚钱的责任感结合起来是多么重要。
如果员工想到竞争激烈的职场中有所发展，成为老板器重的人物，就必须牢记，为公司赚到钱才是最重要的。请立即以此为目标动手改善你的工作。
法则18 重视普通员的执行力
在任何一家公司里，无论是高层领导还是中层管理人员，都似乎比普通员工更有理由应该具有执行力——他们肩负公司管理的重大责任更有发挥个人潜能的事业心。然而，如果一家公司的全体普通员工都缺乏执行力，这家公司还有多少生命力呢？
普通员工是公司的大多数，他们没有执行力，公司就像一盘散沙，无法正常运转。普通员工的工作职责虽然简单却必不可少。他们制造出产品，使设备保持运转，处理日常文件，与客户直接找交道，没有他们的辛勤劳动，公司就不会兴旺发展。
詹姆斯·海林莉娅是一家成长迅速的软件设计公司的工程师，她年轻而有天赋。她被分派的年度目标——根据客户的反馈信息将产品说明书做一些变化，她的目标是减少顾客所要求的变化数量与产品在出厂日期的实际变化数量之间的差距。这个差距会给公司造成严重损失。公司认为，不完整的改变是退货和客户不满意的主要原因，也确定了两个优先改善的方面，并一致认为问题在于不一致的预先发布方法。
詹姆斯·海林莉娅是一名新员工，她决意要做出一些成绩来，她为了开发一个面向软件设计人员的培训过程而工作了好几个晚上和周末。这个培训的目的是让设计人员检查所有在产品出厂前被要求改变的项目以获得他们的支持。这样做会缩短宝贵的时间，减少由于返工和退化而造成的预算超支，并且还可以提高客户的忠诚度。詹姆斯·海林莉娅对她的计划充满了热情。
詹姆斯·海林莉娅希望软件设计人员按她的要求去做。她认为他们可能会那么做，因为他们喜欢她。她是新员工，而且她之前的那名负责人与他们的关系很不好。当设计人员明白这样做的重要性时，他们是会评估她的检测表格的。詹姆斯·海林莉娅对计划好的培训满怀希望。
她还打算与所有新员工单独开一次会议，与他们评估相同的材料。然而，在她付出热情、努力工作并制定计划之后，当她的培训方案瞄准退货的根本原因时，她看到了这一方案固有的缺陷。她竭尽全力弄出来的“解决方案”在可以预料到的记忆错误、他人的态度及人员变动面前不堪一击。
后来，詹姆斯·海林莉娅在当月与软件工程师们碰了面，试图看一看是否可以运用她计划好的时间在出厂过程中加入新的步骤或规程，以确保能坚持被推荐的做法而采取一些他们可以控制的措施。
几个月后，依赖相互支持和联合协定，这两个部门分析了客户问题，并在产品出厂的过程中增加了一个步骤——“停止活动”，从而解决了问题。
哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授研究发现：“普通员工缺乏执行力的表面主要有：
·工作马虎，得过且过；
·对自己的工作职责界定不清；
·出力而不动脑；
·行为情绪化等等。
普通员工为什么较易缺乏执行力呢？部分员工缺乏职业道德或者技能太低，但一些调查显示，大多数人是因为主观上存在一些思想障碍而导致工作懒散。他们认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢？很多普通员工渴望在工作中有所建树，希望其工作能有助于个人的未来发展。不过，他们虽然希望通过工作来改善生活和发展事业，但又认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
研究表明：67%（即2/3）的工作必备能力是“情商能力”，比如个人的自控制能力、专注力、值得信任、为他人着想以及处理能力等。然而公司却往往过于注重技能的培训而忽视了员工情商的培养。
博卡会议结束时，韦尔奇在发言中将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”
韦尔奇决定要把六西格玛做成重磅炸弹。韦尔奇对各个业务公司的CEO们说，他们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把他们从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使六西格玛术语中所谓的“黑带”水平能够在他们身上实现。
课堂培训和实际方法的应用相结合是项目前四个月的主要内容。每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个公司都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的生产能力，减少了开单失误和库存数量。在六西格玛计划中，一个基本要求就是，他们要进行跟踪检查。对每一个项目的结果，都要安排一名财务分析师来检验。因此，培养普通员工的情商是提高其执行力的重要一环。
首先要培育好普通员工的个人情商。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。
其次要培育公司的团队情商。团队情商就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。那么，该如何提高呢？
第一要建立学习型团队。要提高团队的调适能力关键在于增强其接受析知识、新观念和新事物的能力。不会学习的团队在竞争激烈的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。
第二要建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：
其一，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低；
第二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；
其三，它有清晰的冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任；
其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。
普通员工的情商得到提高，其执行力也会有质的飞跃。公司有了一支“能干、肯干”的队伍，执行力还怕不会突飞猛进地增长吗？
法则19 让员工变得更有执行力
伟大的领导者和领导者最大的区别就是伟大的领导者能够让员工变得更有执行力，而领导者不能。因此，真正优秀的最高执行者，不仅自己具有强大的执行能力，而且能够训练出一批一流的执行人才。
前通用电器CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们让员工茁壮成长，鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么，我们就有了赢得竞争的机会。解放思想、赋予员工权利不再只是说说而已，而是参与竞争的必要条件。”
如果公司想要在竞争中获得优势，那么公司必须重视员工的执行能力。执行力的提升应该是整个公司范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对公司进行引导，从而使“执行”成为一个公司的核心元素，对下属进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生”。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。