作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认公司是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。公司执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力地构件公司执行力文化！以执行为导向的公司，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。
法则14 下达目标任务要简明扼要
目标任务的下达，上司必须简明扼要地阐述，不要拖沓，否则，执行者很难去执行。西点军校中尉史蒂芬·里森认为：“我们备必在领受了新任务后，把它传达到最后一名士兵。不管深夜进来倒垃圾的是谁，都必须领会总的构想。”
杰克·韦尔奇十分重视速度、简单和自信，这也是他在通用电气公司取得辉煌业绩的重要原因。他建议：给你的单位带来简明和清晰的工作作风，请试试下面三种建议：
①阐明游戏规则，期待每个人的参与：
向下属明确阐述你为单位制订的远大计划。向每个人提供采取行动所需的工具和培训。坚持要求每个人肩负起自己的那份责任，以最有效的工作方式为完成计划而奋斗。
②确保将任务传达到单位的每一个角落：
一定要不停地在单位上下传达任务的意义和目标。你清晰、简明、连贯和执著地传达信息之时，便是你的单位业绩快速增长之日。
③让远大的目标成为日常行为的动力：
始终如一可以为领导者建立威信，提高效率。如果你每天在说同样的事情，而且这些原则确能推动单位的每项工作，你的下属就比较容易跟你走和服从你。
在政界，鲍威尔同样重视简明扼要。《华盛顿邮报》发表评论文章时表示：“还有一个同鲍威尔在任务与领导艺术方面的告诫有关的要素：简明扼要。这要求我们每天都要注意克服随着与任务有关的辩论而来的争论、讨论和怀疑所造成的困境，提出明确而又利于理解的解决方案。结果呢？目的达到了，领导者享有了威信，单位完整健全，业绩持续增长。
下达目标任务简单扼要，不仅能够让执行者明白上司对这项目标任务的期望，而且还能让执行者更能出色地表现。无论是价值、政策、履行标准或恰当行为哪个范畴，始终都应简明扼要。
优秀的领导者首先会设法领会抽象和复杂的事物，继而将它们转化成可理解的简单的任务。他们向大家生动地描绘出重要的目标和价值，并迅速在众多的竞争方案中做出选择。他们的工作构想和重点是简明和令人信服的。甚至当他们采取灵活战术时，他们的行动也表现出毫不动摇的紧定性的连贯性。
领导者简明扼要的言行能在一定程度上促进单位内部达成共识。“共识”最近有了一点消极的含意，表示（至少在某些人看来）一个单位正在力求达成最低限度的共性，其结果必定是乏味和缺乏特色的。
其实这种看法是不公平的。想想缺乏共识对一个单位意味着什么吧。如果没有对那个目标达成一致意见，你真的能够朝着那个目标——任务目标——迈进吗？目标越艰巨，你的单位就越要有决心和毅力，决心和毅力部分源于共识。
法则15 适度地克制领导者的自我意识
作为一名执行型领导者，适度地克制自我意识是十分必要的。杰克·韦尔奇认为，决不要让你的自我意识过于贴近你的职位，以免当你的职位不复存在时，你的自我也会随之丧失。
综观安然公司的破产，其原因有很多个，其中一个致命的因素就是安然公司缺乏执行力。在许多公司中，作为管理者，我们是谁这个问题大多被包裹在我们做什么之中。我们小心翼翼地创造出现状……然后又成为现状的囚徒。我们的自尊、我们的履历、我们的事业基础、我们的技术、我们的文化传统、我们的各种技能以及我们对竞争者、顾客和伙伴的观点——所有这些加起来就成为我们是谁了，至少在工作场所是如此。这一点非常易于理解，毕竟，人类是习惯性的动物。习惯帮助我们在做出选择时设定范围，习惯使我们易于共事，习惯对我们有很多益处。
当领导者的习惯使我们的注意力主要集中于过去时，问题便随之而来。老是想着昨日的市场的确令人得意（也符合人的本性），因为我们曾在此打过漂亮仗并品尝过伟大的胜利。人们很容易受到诱导，从而认为今天——和明天——的市场会与过去的市场很相像。
不幸的是，事实不可能这样，也不会这样。因此，得力的领导者不会固守自己熟悉的领地，他们不会让他们的自我意识打乱了单位的计划。他们会搜寻与明天的情况有关的所有蛛丝马迹。他们会利用这些信息设置新的路线，并帮助他人调整他们的状况——包括个人和公司的现状，以反映明天的情况。
毋庸置疑，自我意识的膨胀势必会影响公司的发展，因而要节约。杰克·韦尔奇认为，员工在执行目标任务时应注意以下几点：
① 不要成为职位的囚徒：
依附于既定职位和标准工作程序的领导者将使其公司置于险境。
② 在你被迫改变前做出改变：
伟大的领导者在面对变革时会深吸一口气，径直走上前去与它握手。他们会克制其自负感并尝试一种新的自我形象。主动改变自己不会像被迫接受改变的那样痛苦。
③ 在为时未晚时改造你的工作：
当管理者将其自我闭锁在某一固定位置时，他们不仅会使其公司，还会使自己的前程面临危险，一个简单的事实便是，不管我们是谁，我们的工作都在变得陈旧过时，我们在工作中所依赖的各种技能和习惯都在一天天地贬值。
格罗夫认为，在这个快鱼吃慢鱼的商业社会里，员工适度克制自我意识，让员工积极地投入到他的目标职责中去，这样会促进公司快速发展，事实证明，公司常常会像个人一样，对变化中的环境视而不见。公司和个人都在向现状投资。他们为自己树立起当前的敌人，然后变得离不开他们。他们自我意识的健康开始以一种有悖常理的方式与其敌人的健康联系在了一起。
在这种环境中，需要有老练和积极的领导者，真正的商界领袖和政府官员们不断争取占领新的“阵地”。他们不只是在危机出现时才这样做——这时要让大多数人克制其自我意识比较容易，而且在事情看起来一帆风顺时也会这样做。他们会寻找让别人分享自己紧迫感的方式。
法则16 重视中干的执行力
中干是高层领导的下属，又是一线员工的领导，起着承上启下的作用。事实证明，执行的实质是通过部属完成任务，在于借部属的力量完成组织的执行目标。公司的整体执行力如何，关键在于中间管理层对于执行角色的认知程度。中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行力是不是强，要看中层管理者是否得力。
据IDC的一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩水平，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。他们把高层主管的意愿、化作动能及生产率与市场现实这三股公司发展的动力连接在了一起。
提高执行力，必须重视中干的作用，在许多公司中，一般来说，公司的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是公司中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在公司中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。我们把中层管理者比喻不执行过程中的“腰”。拥有一批精明强干的中层管理人员，是执行成功的基本条件。
例如：
建设强大中层是GE保持百年强劲活力（1986年道琼斯工业指数初始名单中就包括了GE，1999年，GE是这份名单中惟一仍留在榜上的公司）的重要因素，也是GE的传统。韦尔奇作为这个传统的获益者，同样非常重视中层的位置，因为他们是未来GE最高管理者诞生的土壤，是GE的现在和未来。他非常注重他们这些人领导力的培育，为此，大大加强了克鲁顿维尔领导人才培训中心的地位。
就什么人应该接受培训的问题，韦尔奇强调：“这些课程是给优胜者的，不是给那些小角色的。”即使在20世纪80年代的艰苦时期，即使在GE精简机构的时候，他都没有打算停止该机构的投资（GE每年要花10亿美元在克鲁顿维尔及其他各处的培训）。其课程设计基本上都是围绕着中层的职业发展进行的，其中比较典型的课程有《全球事业管理课程》、《主管培养课程》等，几乎所有在GE被认为有培养前途的中层管理者和基层优秀员工都要送到这里来培训，以至于常常有这样的情况：没有到克鲁顿维尔学习过的人很难得到提拔。该中心被《财富》杂志推崇为“美国公司界的哈佛大学”。
在很多工作中，员工或许遇到过类似的情景：
在一个公司的季度工作会议上，营销部经理说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”
研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”
财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”
这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈价格的急速攀升。”
大家异口同声地说：“原来如此。”
言外之意便是：“大家都没有责任。”
最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”
上述情景是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中的出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么事都没发生过；即便知道出了问题，也互相推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。
中层松散的表现有多种，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿扯皮。一家公司的中层管理者如果这样，那么对公司来说是一场灾难。无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在中层领导手里。
一家公司的中层管理者如果称职的话，那么他们总是能尽快发现问题，齐心协力把问题完美地解决。只要是好的战略，他们总是能把它贯彻到每个细节；如果执行中发现什么重大问题，他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。
如果执行一个公司比做一个人的话，老板就是脑袋，要去思考公司的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
因此，中层管理者的核心价值就是执行能力，当我们有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和愿望的达到都有赖于他们的执行力。可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层管理者的执行力是公司管理成败的关键。
海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕、日清日高管理，方法并不很特殊，关键是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十年如一日。海尔的成功很大程度上是依靠具有强键执行力的高效中层队伍。
重视中干，杰克·韦尔奇非常重视，1993年，韦尔奇公开表示，公司必须采取行动来处置那些不能扮演好团队成员角色的经理人。他把中层经理人划分为四种类型：
第一种类型：他们对公司许下承诺并认同GE的价值观，这是最理想的。
第二种类型：他们无法完成承诺，也不认同GE的价值观。这种人在GE没有立足之地。
第三种类型：他们虽然无法完成承诺，但认同GE的价值观。GE可以为他们提供机会。
第四种类型：他们能够完成承诺，但不认同GE价值观。这种人让韦尔奇比较为难。
到了20世纪90年代末，韦尔奇把中层管理者又分成三类：
A 级经理人：留住他们，提拔他们。
B 级经理人：培养他们。
C 级经理人：甩掉他们，尽快摆脱他们。
韦尔奇一直强调：那些能够认同GE价值观的、又能完成执行任务的经理人，才是最应该得到提拔的人。
因此，坚定执行是中层管理者势在必行的工作。在执行过程中，无论员工遇到什么问题，甚至遭遇风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独有的执行力。不难了现，优秀公司的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层管理者，最终只能滑向软弱无为，成为平庸者。
执行时需要什么样的中干？盖洛普公司的马库·白金汉在《首先，打破一切常规》一书中提出了一个观点，认为很多员工离开公司并不中公司的原因，而是直接领导的原因。这说明公司中层管理者的心态和素质是那么的重要，一支心态端正、素质非凡的中层管理队伍可以起到中流砥柱的作用；相反，如果中层管理者在心态或者素质方面有问题，那么这些员工将严重干扰执行进程和效果，甚至造成不必要的内耗。
中层管理者首先有一个角色定位的问题。很多中层容易产生的一个心态是作为某个部门的负责人，主要是对本部门或主管的工作负责，实际上，所谓中层就是公司的中层，首先应该是公司范围的中间力量，应该代表整个公司的利益完成执行过程。
作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你。反之，如果你被畏难情绪所左右，连正常能力都发挥不出来，那么，执行过程的“腰”就软了，完成执行肯定无从谈起，用韦尔奇的话说，就是：“中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。”
事实证明，中干的作用是巨大的，如果要提高公司的执行力，就应该提升中干自身的能力和素质，这样更有利于提高公司的执行力。杰克·韦尔奇认为，中层管理者是一个特殊的层次，既是一个管理者，又是一个具体的执行人，应该有意识地提高以下能力：
·领悟能力