优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事情当作锻炼下属工作能力的机会，把下属每一次大的进步当作自己的进步，把下属的成功当作自己的成功来看。请记住，你的手下就是你的替身，他能耐越强也就表明你能耐强，可以帮你完成艰巨的任务，而这本身也是对你自身领导能力的一种肯定。
让员工变得更有执行力，这是杰克·韦尔奇发自内心的声音，因为他知道正是这个理念造就了通用电器的成功。
作为公司的高层领导者，必须注重在实践中培养你下属甚至每个员工的执行力。TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并为关心的话题；另一家是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。让我们都知道凤凰卫视成功上市，但更不可贵的是其年收入五年来能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。
合理授权给员工是一个合格领导者必备的条件。通常，80%学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师；教室学习只能给予他们所需要的工具。
管理者通过授权可以提高组织的整体执行力。管理者的合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高组织的总体执行水平，从而提高领导效率。管理者的合理授权使下属获得了实践的机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，管理者可以根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。管理者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使职业经理的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
授权是现代公司的管理技巧，其范围非常之广，可以大到一项重要任务，也可以小到任何机构都存在的日常工作，千万不能半信半疑或半途而废。
有些高层管理者总是忐忑不安，不敢大胆授权给下属；总是怕下属不能完成任务，总是怕万一做砸了要替下属负责；更有甚者，担心下属会“功高盖主”。所有这些因素都或多或少地影响到授权的效果。要大胆授权，对下属要有信心，要勇于承担风险和责任。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动的自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手，卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍于此的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。’可是这一次，这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
事实证明，合理的授权不仅可以促进员工执行目标任务的积极性，而且还能让员工逐渐成熟。可见，恰当的授权，可以达到意想不到的效果。
很显然，集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎样才能扬长避短，使之为增强公司执行力发挥最大的作用呢？一般来说，决策代价越高，集权程序也应越高；组织内部执行同一政策，集权的程度较高；组织规模大，宜于分权，反之，则宜集权；如组织由小到大发展而来，则集权程度高，如由联合或合并而来，则分权程度高；主管人员数量充足，经验丰富，管理能力强，则可较多地分权，反之则应趋向集权；控制技术和手段越完善，则越宜于分权，反之则应集权；权力分散化后绩效越好，则越宜于分权，反之则宜集权。
法则20 奖励最优秀的员工
提高员工完成公司目标任务的积极性，最有效的方法就是奖励最优秀的员工。拉里·博西迪强调：“如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。”
拉里·博西迪研究发现：“经过长期观察，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。”
奖励最优秀的员工，不仅能够完成对员工有效执行的绩效管理，而且还能促进公司员工更好地完成目标任务，从而提高公司的发展。拉里·博西迪认为：“一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
奖励最优秀的员工是提高公司员工的执行力的一个重要因素。这是一个颠扑不破的真理。《华尔街日报》对通用公司的奖励最优秀的员工作长篇累牍的报道；下面就是《华尔街日报》的部分报道。
奖励高绩效员工被韦尔奇当作自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的公司领导层。但是此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保给那些最佳的公司领导者以恰当的奖赏。为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用电气执行官们称之为组织生命图的图表。
这张图曾经在1999年通用电气公司高级主管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信给表现最佳的员工分配股票期权是一个正确决定，也是领导者的一项基本任务和达成执行力的重要途径之一。同时，他强调将股票权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
这张图表同时帮助通用电气公司发现，图中最高处25%的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”——质量行动中的黑色腰带培训课程。当这个事实一经发现，通用电气公司迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25%的人提供一年半至两年的课程。是否接受该课程培训是自愿选择的，但杰克·韦尔奇清楚地向他的同事表明在决定升迁机会时要以“六个标准差”经验为依据。
比尔·科内迪声言：“韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。”
因此，韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。
该图将员工做如下分类：
级别最高的10%是职责模范；
接下来的15%是表现优秀者；
中间的50%是高度价值核心；
下面的15%是介于两者之间；
最底部的10%是效率最低的。
韦尔奇认定：职责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也要获得合理的份额。韦尔奇不希望介于两者之间或最低效者得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对于获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
正如科内迪所强调：“当你看组织生命图时，你会说：‘打赌我处理得相当好。但是我对待中间50%的某些人的态度比对待顶级10%的某些人的态度还要好些。’许多情况下会有这种回答，由于中间50%大多是公司各部分的副主管。也许他们不是最应获得提升的，但是却是不可或缺的。也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代公司的发展，更会对执行力公司造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代公司的薪酬制度的主流，对于执行力公司更是如此。
韦尔奇对优秀员工的奖赏不止于物质方面，他还通过给予优秀员工以探索、创造的机会、让他们在担任更重要的责任、给予他们荣誉等方式来激励他们。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些引起工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由韦尔奇亲自授予证书、奖章。
韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到执行工作中，取得了极大的效果。看看他是如何用奖励机制作支撑来推行他的“六西格玛”行动的。
如果管理者希望在公司内建立起执行力文化，如果希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标，如果希望员工能充分发挥积极主动精神，管理者就必须注意公司的薪酬框架。公司的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距，否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢。
研究公司奖赏问题的专家梅尔温·斯特克指出，在最受赞赏的公司中，持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。斯特克在这里所说的“最受赞赏的公司”无疑是指那些执行力相对更强的公司。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇也说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍的所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”
法则21 信任员工的执行能力
对员工要高度的信任，是赢得下属的一种有效的具体表现，也是激发员工创造力和执行力的有效手段。
信任是执行的基础，也是拉近上司与员工关系之间的一个桥梁。彼得·德鲁克认为，信任是高绩效完成任务的关键，失去它，就失去了一切。
信任的力量是无穷的，看完下面这个故事，相信你能得到很多启示。
一艘货轮在烟波浩淼的大西洋上行驶。一个在船尾搞勤杂的黑人小孩儿杰克·克伦不慎掉进了波涛滚滚的大西洋中。杰克·克伦大喊救命，无奈风大浪急，船上的人谁也没有听见，杰克·克伦眼睁睁地看着货轮越来越远……
求生的本能使杰克·克伦在冰冷的水里拼命地游，他用全身的力气挥动着瘦小的双臂，努力把头伸出水面，睁大眼睛盯着轮船远去的方向。
船越来越远，船身越来越小，到后来，什么都看不见了，只剩下一望无际的海洋。杰克·克伦力气也快用完了，实在游不动了，他觉得自己要沉下去了。放弃吧他对自己说。这时候，杰克·克伦想起了老船长那张慈祥的脸和友善的眼神。“不，船长知道我掉进海里后，一定会来救我的”！想到这里，孩子鼓足勇气用生命的最后力量又朝前游去……
船长终于发现杰克·克伦失踪了，当他断定孩子是掉进海里后，下令返航，回去找。这时，有人规劝：“这么长时间了，就是没有被淹死，也让鲨鱼吃了……”船长犹豫了一下，还是决定回去找。又有人说：“为一个黑奴孩子，值得吗？”船长大喝一声：“住嘴！”
终于，在杰克·克伦就要沉下去的最后一刻，船长赶到了，救起了杰克·克伦。
当杰克·克伦苏醒过来之后，跪在地上感谢船长的救命之恩时，船长扶起孩子问：“孩子，你怎么能坚持这么长时间？”
杰克·克伦回答：“我知道你会来救我的，一定会的！”
船长问：“怎么知道我一定会来救你的？”
杰克·克伦回答：“因为我知道您是那样的人！”
听到这里，白发苍苍的船长扑通一声跪在杰克·克伦面前，泪流满面：“孩子，不是我救了你，而是你救了你自己啊！”
一个人能被他人相信是一种幸福。他人在绝望时想起你，相信你会拯救更是一种幸福。在公司内部，员工与领导之间的相互信任更是无比重要的。彼此信任，实际上是一个组织成功的基础。在经理人朝着职业化挺进的进程中，信任显得更为重要。
彼得·德鲁克认为下面这三个策略能够帮助你的下属中间建立起信任：
① 决不低估“信任因素”
鲍威尔原则强调建立信任。信任来自于向人们展示许许多多关键的品质，包括才能、性格、勇气、忠诚、信心、无私、奉献和理解。
② 鼓励沟通