公司的成败在很大程度上取决于它是否拥有一群优秀的懂得如何执行的管理人。
——彼得·德鲁克
法则11 领导者是执行的关键
执行的有效是否，直接影响到公司的整体发展，而影响公司执行的一个重要因素是公司领导者的参与。哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授认为：“领导者是执行的关键，它影响着公司的行动。”
如何提高执行力，我们倡导的是，领导者必须亲自参与，拉里·博西迪在《执行——如何完成任务的学问》一书中强调：“与传统认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对公司具体进行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为公司的基因，贯穿于公司发展的方方面面。仍然拿公司运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。”
拉里·博西迪在担任霍尼韦尔国际总裁和CEO之间 ，研究了阻碍执行的多个因素，他重点指出：“就公司战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要公司领导者以执行的踏实心态，对公司所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻底地分析与研究，在这个基础上结合公司自身的资源来确实切实可行的战略规则。在该过程中，核心是解决好‘木桶效应’和‘指头理论’的问题。”
从拉里·博西迪的研究中不难发现，对于阻碍公司执行的多个因素，具体来说，公司就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果公司想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使公司“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，公司决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。因此，领导亲自参与是促进有效执行的一个重要因素。
“伟大胜利的领导者之所以成为伟大的领导者，是因为伟大的领导者具备了能够游刃有余地提高公司的执行力。”这是通用前CEO杰克·韦尔奇发自内心的独白。
毋庸置疑，领导者的亲自参与影响着公司的执行力。当然，领导者的亲自参与也不是提高公司执行力的一个惟一要素。因此，保罗·托马斯在《执行力》一书中说：“而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力，其中最关键的是解决以下三个问题：
首先，公司的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；
其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；
最后，公司决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。”
领导者亲自参与，不仅能够促进领导与员工之间的关系，而且还能够激发员工有效地去执行。联想董事会主席柳传志认为，领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对公司运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于公司的震荡与损失也能减少到最低限度。
领导者的亲自参与，就像皇帝御驾亲征一样，较好地激发起员工的士气，对于公司的运营过程，领导者的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避公司发展过程中可能出现的问题，才能及时调整战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
法则12 真正的管理者同样是一个执行者
一个公司发展速度的快慢，在某种程度上来说由执行任务的效果所决定。许多人认为高层管理者就是制定战略，而执行属于细节事务的层次，不值得高层管理者费神。这些高层管理者认为自己的角色定位就在于描绘公司远景，定好战略；至于执行，那是下属的事情，作为高层管理者只需要授权就行。
当然，这样当领导当然很舒服了，所做的事情就是坐在沙发上喝茶看报纸，和政界金融界的体面人物交往以获得他们的支持，了解公司当前的市场环境并进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，每个人都求之不得有这种领导工作。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？可是，这种思考问题的方法是错误的，它可能给你和你的公司带来难以估量的危害。
强化执行应该是高层管理者最重要的工作之一。对于一个组织来说，领导者必须全身心地投入到日常运营当中，从而建立一种“踏踏实实”做事的组织执行文化。高层领导者要注重高瞻远瞩的工作，同时也要用惊人的能力和技巧获取政府和金融界朋友的信任和支持，这些工作对公司的高层领导者来说是重要的，但是仅此是不够的，领导者必须给予公司运营足够的关注，要学会执行，领导者们必须对一个公司、员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人代劳的，因此，毕竟只有领导者才能够带领一个公司真正地建立起一种执行文化。
有效执行目标任务，不仅能提高公司的整体运作能力，而且还能营造一种良好的执行文化。事实证明，真正优秀的高层管理者脚踏实地做好每一件事，深刻理解自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后勇敢地面对。高层管理者制定战略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能准确及时地发现执行是否能够实现战略，原来战略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果高层管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行，这时候再修改调整战略，已经无法挽回了。
在《财富》100强公司中，戴尔公司CEO迈克·戴尔是其中一个非常重视执行的典型。当然，建立一种执行文化并不是说要高层管理者“事必躬亲”，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。就执行力而言，高层管理者不妨静心自问：“有谁比自己更了解公司的人员、营运以及公司所面临的内外在环境？”唯有高层管理者所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解，也只有高层管理者能对公司提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标，那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体、有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对公司的理解不断提出新的问题，将公司存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
那么，高层管理者如何才能转化为高层执行者呢？作为高层管理者必须清醒地意识到哪些工作是非常重要的，哪些工作是不重要的，首先在这件事情上不能犯糊涂。重要事务的大多数也不必要高层管理者亲自动手，高层管理者只需要选择合适的人选，恰当地授权给下属，并给予高度的重视，随时跟进。越重要的事务，高层管理者越应该给予高度的关注，有些时候必须关注从选人、授权到监督执行的每一个细节。那些不重要的事务授权给其他下属，并且花少数精力监督其执行。对于这些细节不重要的事务，高层管理者要给予适度的重视，但是不必要拘泥于细节。
强化执行的目的就是要使公司全体人员高绩效地完成它。不过，并非所有的事务高层管理者都可以托付给他人，有些重要的事务必须要求高层管理者亲历亲为，坚决不能偷懒。一般来说，一个执行型的领导必须至少亲历亲为三件事：制定战略方案，选拔能干的下属以及指导公司运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，公司领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
这好比一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，并把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置。也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己怕球员。
对一位公司的领导者来说，情况也是如此。只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策；而且只有那些实际参与到公司运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
法则13 正确定位管理者角色
有效提高公司的执行力，就必须正确定位管理者角色，因为，公司经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多公司虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，公司与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。
IDC调查表明：成功的公司，20%靠策略，60%靠公司各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。在很多公司中，他们已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断公司或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为公司“执行年”。
由此可见，公司迫切需要执行力，培养公司执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。
拉里·搏西迪认为，正确定位管理者角色是有效推动公司执行力的一个重要因素。因此，管理者要提高公司执行力就应该做好以下5个方面：
（1）管理者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。
公司要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是公司成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
（2）管理者需要一手抓策略，一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于公司的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是公司未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。
管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高搁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。
（3）管理者是策略执行最重要的主体
许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘公司远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略。这样的策略才可以有效达到目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，可能晚矣。
（4）管理者必须重视培养部属的执行力
管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个公司范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是公司总体执行力提升的关键。
（5）管理者应致力于营造执行力文化
执行力的关键在于透过公司文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造公司执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替公司想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。
毋庸置疑，正确定位管理者角色是有效推动公司执行力的具体措施。因此，要使公司有较强的竞争力，就必须构建优秀的执行文化，所以，公司要有执行的文化，但很多公司充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的公司，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。
管理者要营造公司“执行”的文化。公司是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动公司前进的“合力”，只有依靠公司文化，“执行”也不例外。
很多优秀的公司，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。