公司很难靠战略取胜，因为战略是同质，而且是易于复制的。差别恰恰就在执行能否到位。追求卓越也好，追求成功也好，都是做细节。干频说，这个过程必须关注人的因素，不合格的人必须淘汰，否则少数员工会影响多数员工。招聘首席执行官更关注人的细节，沃尔沃公司文化的理想是打造精英团队。如果执行不力，就会被市场铲除，或被发展甩在后面。要有比较强的执行力，公司管理中要保持高的透明度、公开性，这样把团队捆绑在一起，把每件事放在桌面上讨论，决策以宣布形式出来，执行就会有方向，有标准。团队中每个人所做的不是要某个人的认同，而是他是不是完成了这份工作。
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。公司首先要关心员工。因为是他们在执行公司的策略，反馈公司的文化。纽约州彼特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志认为公司执行力，首要在于员工的士气。“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务。是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦，崭新设施，昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有公司关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88%提高到97%，顾客满意度就从93%提高到98%，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
（3）不同文化，不同执行
执行的本质，在于能够把老板的战略性意图与现有的资源整合，实现老板的战略。客观地说，民营企业家不具备挑选人才的能力，而且缺乏对人才的信任。招聘时许诺的职位，往往会安排成副总，或实际的副总，手脚受到限制。战略写在纸上，执行则停留在空中，显然是没有结果的。
一般而言，民营公司决策快，除了老板，其他人没有发言权。老板决定后，就立刻执行。在执行的过程中，策略往往会不断改变。原因有二：首先是没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；其次，这些老板本身善于学习，接受新事物，并伴随着紧迫感，改起来也雷厉风行。华为在讨论是否上ERP项目的时候，有人反对，因为“世界上至今没有一家公司ERP项目是成功的！当时的任正非站了起来说，但现在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他们成功了，那我们就失败。我们败不起，ERP一定要上，最后结果是ERP项目使华为成为了行业的笑柄。
反观跨国公司在决策层面的执行，是一个反复推敲的过程，时间比较长。一旦确定，执行起来就不会动摇，这种自信的背后是非常详细的调查研究。柳春鸣，原西门子移动通信有限公司人力资源开发与管理咨询经理，对于中国民营公司和国外公司在执行力上博弈陷入迷失，“你能说，执行快就好吗，你能说慢就不好吗，你能说改变执行就不好吗，你能说一直坚持就好吗？如果你肯定一种答案，那我可以立刻给你举出相反的案例。”说话时，他反复研究自己的左手和右手，似乎希望从中发现答案。
沃尔沃集团的干频也颇有感触“按瑞典的风格，沃尔沃公司上级对下级绝对信任，自觉的经理会好一些，自觉性差一些的经理，就会失控。我们风格是不停督促，下属的独立性差一些，但通过沟通讨论，上级会及时掌握动态。两种风格有利有弊，相对成熟的公司，可以吸收瑞典的经验。刚刚起步的公司，可以多督促，多沟通。
（4）甄别强力执行人员
欧莱雅的成功离开公司的强力执行人员，特别是欧莱雅公司在强力执行人员的甄别。甄别的内容有以下几种：
●挑选解码能力强的人才。欧莱雅（中国）人事总监戴青说：“HR的执行不能用一句话来概括，因为这个职位，牵扯到公司的各个方面，对于公司来说，HR是一种投入。因为没有一种标准来衡量HR工作本身是否合格，所以在执行方面，我们要做到KPI，确切地说，就是让公司行为按照预先的指令行使，Keep Performance Indicator。”
“很多人都是在纸上谈兵。我们会讨论一个他所做过的案例，所做过的一个品牌。一直追踪下去，他讲的前因后果是否密切，他对具体的运作了解多少营销和广告。我们一定先谈市场，这个品牌的销售架构是怎么样的，品牌在销售架构中如何运作？如果销售不好又是什么原因。”
在欧莱雅，当问题发生后，就会追问，这个问题为何发生，是出现在哪个方面，从战略到执行。去追踪面试者的解码能力，任何执行力强的人，对问题的解码能力也应该强。可以把非常高端的愿望，解码成每个销售员应该做的事，给出一个应该的工作。而不是战略上，讲得非常漂亮，执行到最底层时，就轻描淡写一笔带过或对下面执行根本不关心。
欧莱雅还举办企划大赛，每年要选三个学校，每个学校两个学生。在随后的三个月里，要求他们设计出新的产品形象，联系广告公司，制定促销计划。我们大概30%的市场人员通过这个活动招进来，非常成功。
●客观评价的综合素质。对于如何选择执行力强的人才，招聘网CEO迈克尔·南希认为应该客观评价人的综合素质。“选拔人这个环节，就公司文化或公司发展阶段，在选择人上会有很大区别。我们这样一个公司还处在发展阶段，在选人上强调年轻化，可以说是冒风险，他们经验不足，但求胜欲望强烈。所有的行业在选人上会有比较，有点像上学时所说的德智体全面发展。要首先看他的品质，是否诚信，没有诚信，执行就会偏离方向。”
迈克尔·南希最看重人的执行能力，他并不认为执行就是按计划做事情，或按部就班。他认为执行有三个方面：首先明确目标去做；其次有创造性。当遇到执行偏差时，他会做判断，知道该做什么，以及做了以后带来的影响，不仅仅是服从，而是判断。做公司时会面临风险，转化成操作环节上，不同时候任何情况下，都需要有人来做判断，需要实际做事情的人，要动脑子的。最后，得有韧性，就是工作的热情。能力差不多的人在求胜欲望上会有很大的差距。另外，迈克尔·南希还比较注重那些不是一味强调成功，能够反思挫败总结出有价值东西的人。
●领导的执行力要强。英特尔公司的总裁是个匈牙利人，作风强悍，无论员工加班到多晚，凌晨两点，三点也好，第二天早上八点一定要上班。他自己无论发生什么情况，每天早上要七点多上班，而且没有自己独立的办公室，在朴素的环境里与大家一起办公。正直，勤俭，可以让整个公司认同他，认同这种公司文化，然后才能贯彻公司方针，有执行力。
而在纽约州大众影视文化广告有限公司副总经理吴佳看来，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。吴佳谈到了自己公司的一件事：最近大众影视公司大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴佳开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成，吴佳认为，在此过程中，他的作用是使责权清晰，明确每个人自己应该做什么，这样，会使大家做得更好。
●最佳雇员，最佳执行。纽约州彼特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理的狄高志认为，应当使员工认同公司。
“当员工觉得这个酒店也是他的酒店时，他才会向顾客提供更好的服务，顾客才能对酒店的品牌保持忠诚度，而酒店可以保持更好的利润。我们是连续三届最佳顾主，我们有最佳雇员，也就会有最佳顾客，美国前总统克林顿，老布什和小布什总统来沪期间，都是我们的顾客”。他说。
公司文化要求关心雇员，让他们看到未来。员工们清楚地知道自己的行为可以给公司带来利润。这样，雇员无论在哪个职位都能愉快地工作，可以创造性地工作。狄高志喜欢挑选那些有天分的人作为雇员，最关键的条件是，他喜欢这项工作。