勇敢地面对你认为完不成的任务，我们公司容不得胆小的懦夫。
——《执行》的作者 拉里·博西迪
法则51 选择合适的软件要素
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为世界咨询业首屈一指的领先者，并为其随后在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到20世纪60年代末，麦肯锡公司已成为一家在北美市场和欧洲享有盛誉的大型咨询公司。
麦肯锡7S模型既包括公司中的“硬件”要素，又包括公司中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是公司成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是公司成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为公司的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
战略、结构和制度被认为是公司成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是公司成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，公司的人力资源管理才能有效保证公司战略的成功实施。
麦肯锡顾问公司研究中心设计的公司组织七要素（简称7S模型），指出了公司在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定公司的人力资源发展战略也不例外。公司仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。
因此，作为公司战略的决策伙伴，公司人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
从麦肯锡7S模型不难看出，价值观是公司文化的核心，它对于同化每一位员工、协调公司、统一公司的所有行动作用巨大。因此，如果要构建执行力文化，就必须选择正确的价值观。用价值观来引导公司的活动，这一点极其重要。在这一方面，英特尔公司是其中较为突出的一个。
价值观是促进公司有效执行的重要因素，也是构建公司文化的前提条件。
在英特尔公司，每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，卡上显示：“最重要的是我们的6个价值观已深入员工内心。”
在公司价值观的引导下，“技术偏执狂”们变成了“英特尔人”（Inteler），所以英特尔才能一直保持着业内领先地位。英特尔科技（亚洲）有限公司1998年开始营运，总投资5亿美元，主要负责快擦写储存器的封装及测试生产，2001年开始845芯片组的生产。
执行文化的创建重要有积极向上的公司价值观，在英特尔公司，6条价值观就可以创造一个奇迹。大家都知道，英特尔公司是一个技术驱动型的公司，不停地更新技术，驱动公司前进。
在这样的公司中，公司价值观仍然重要吗？它的作用有多大？英特尔公司的确是靠不断推出更好、更新的产品制胜市场，但仔细想一下，产品是靠技术支撑，技术是由人掌握的，人又靠什么支撑呢？靠信念，靠价值观。所以说，公司的成败基于人的理念。
英特尔的6条价值观就是起到了指引员工努力方向的作用，但是引导我们要“结果导向”，要有“冒险精神”，因此，我们总是做得比竞争对手更快、更好。试想一下，如果没有大家都认同的价值观，一大群“技术偏执狂”在一起会怎么样？
英特尔公司的6条价值观包括：
●客户至上
●纪律严格
●质量为本
●冒险精神
●良好的工作环境
●注重结果
如何理解这些内容？价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作为主要目标，一天到晚谈怎么做，最后却不行动，在当今的“快鱼吃慢鱼”的时代，公司肯定就会被淘汰。
在英特尔公司的业务中，公司是把程序放在第二位，最重要的是结果。我们不会花10年时间想一个全世界最完善的方案，而是要始终做得比别人快、比别人好。
当然，公司价值观的选择就决定了公司的发展趋向，通常，塑造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。老板也是雇员，工作责任使他成为老板，但他不能不尊重下属。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，从首席执行官到总经理、仍至普通员工都是一个标准的、开放的办公小隔间，员工随时可以找上司沟通。
英特尔是一个跨国行业，员工有不同的文化背景，对价值观可能有不同的理解，他们是如何让所有的员工认同这些内容，并保证大家对公司价值观有一致的理解的呢？
首先，英特尔有完善的培训课程。英特尔公司有三类培训课程：技术类，个人技能类，和公司文化、价值观。他们会教员工如何理解价值观，并传授相关技巧。比如他们在引导“注重结果”时，强调“建设性对抗（Constructive confront）。做事情难免要和别人冲突，他们会教员工一些有效的工具，使大家冲突后仍能保持团队的和谐。
其次，在公司创办之初，创业核心小组不仅把先进的技术带进中国，也把英特尔的价值观移植了过去，这些小组都是由很多资深的英特尔专家组成。员工从他们身上看到了英特尔的办事方法，会有潜移默化的效果。
毋庸置疑，公司价值观可以影响到公司的具体行动，因而对构建执行文化具有重大意义。事实证明，公司价值观是一种理念，一种意识，如何才能将其落实到员工的具体行动上呢？
价值观的教育要打动员工的内心，在英特尔公司，公司的领导人不会强迫员工去做某件事情，而是会对员工说，如果你要在英特尔成功，一定要这样。
当员工心里有这个理念后，公司的领导者会再教他一些工具帮助他这样做。在英特尔工作的员工，包括英特尔CEO自己，会有一个强烈感受：自己被“英特尔化”（Intelize），或自己成为“英特尔人”（Inteler）了，指的就是这个熏陶的过程。
此外，在前面提到过，英特尔做事看结果，有了结果后，他们还要看是否符合英特尔的价值观。英特尔各种各样的奖励，用以鼓励既符合英特尔的价值观又有突出成果的行为，以使员工以此为榜样。颁发的奖状中会列出英特尔的6条价值观，他们会在其行为所符合的价值观中打勾，以表彰其价值表率作用。
除了公司的奖项外，员工之间也会颁发“自发贡献奖”（Spontaneous Award），员工可以自行制作印有6个价值观的小奖状，到所需感谢的对方员工的部门会议上去颁发。
英特尔公司的价值观一开始只是3个，后来发展为6个，最近又在调整6个价值观中的具体解释条款。通过这样的调整，公司逐渐构建起执行力文化，从而最终在市场上保持正确的航向。
法则52 监控目标任务
目标任务的完成不仅需要提高员工的积极性，而且公司管理者还应对目标任务进行跟踪和监控，这样才能更加有效地完成。
麦肯锡CEO顾磊杰在接受《华尔街日报》采访时说：“在我们为其他公司做咨询的过程中，我们注意到许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。后来我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是公司的员工力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。”
毋庸置疑，领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪。在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的方法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。
执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。
一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等。
对员工实行在位监控，是有效执行的一种具体表现，当然监控目标任务更应该加强对员工的培训和教育，从而使员工和公司的命运联系在一起。看了下面这个例子，就不难理解监控目标任务的重要。
沃仑韦斯电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。
有一天，沃仑韦斯公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰·布朗斯很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因，技师科尔说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。
但一个星期后，次品率更高了。于是又提高温度然后又再降低，连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。
后来又有人认为是“厂内的清洁没有达到应有的标准”，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，还详细检查作业人员手指的污垢情况，但是结果表明这些都不是关键的因素。
后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。
现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处？”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。
这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使溶解过程恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二上午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。
问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那么不合适的水龙头。一切又恢复正常了。
上述例子中不难理解监控的作用，其实在很多公司中，这种现象是经常发生的。
又如：沃杰家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成份之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天对Urease的含量进行检验。
该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，并立刻将这一结果报告了公司CEO吉姆·马丁，吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。
吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变？他们今天做了什么事与以往不同？他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的人换装了蒸汽管线上的一个活塞捍封盖。原因终于找到了，原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。
化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。
此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训，尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。
在电路板事件中，出现了问题要尽快解决。如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那肯定公司的目标会受到了影响，到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降了，而不是有所改善。
在饲料事件中，出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证以后正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。
在实现目标的过程中，由于不确定因素的影响，有时需要采用新的规则和程序，以确保达成目标。
为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行乒的工作过程中，事事往往变得复杂。
运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。
因此，制定了目标任务也不是万全之策，也不一定能够保证完成目标任务。在执行过程中，许多不确定因素的存在，使公司的目标任务变得扑塑迷离。所以，公司要高效完成目标任务监控目标任务就显得格外重要。总之，仅仅具有具体明确的目标，不是以保证能取得成功。要使目标真正有效，必须对目标进行监控。这是提高公司执行力的重要方面。
法则53 目标定位及优先顺序
彼得斯咨询公司CEO汤姆·彼得斯在研究了1435家公司后得出一个惊人的结论；“公司要持续发展，必须要明确目标定位以及优先顺序。”因此，目标定位及优先顺序是影响公司执行的一个重要因素。