在许多公司中，公司的公司文化中明确规定了倾听在公司中的作用。就像美国新闻界对鲍威尔引人瞩目的直率表达方式感到惊讶。非洲领导人则表示将把美国的强硬言辞铭记于心。显然，他们听取了鲍威尔所传达的信息，因为这是对话的一部分，是一种观点的交流。如果鲍威尔只是想教导他们，那么他（和他的观点）就不可能被他们接受。
随着经营者在公司管理层不断升迁，他们会受到一种奇怪现象的困扰：他们的耳朵会变得越来越小，而嘴巴却变得越来越大。他们越是不肯倾听就说，就越少有人听他们说。领导者闭上嘴、仔细听不仅可以了解到更多情况，而且可以创造出一种别人也愿意听他们说的环境。鼓励单位各级人员的交流——并倾听由此而产生的对话——将提高个人和团队的工作水平。也是提升公司执行力的有力措施。
法则49 没什么比意志更坚强
杰克·韦尔奇在他的《自传》中这样叙述执行的：“执行只知道接受任务的时间，却不知道结束任务的时间。”从杰克·韦尔奇的话中不难理解、员工的有效执行必须提高员工的价值观，从而影响到员工赴汤蹈火去执行。在公司的执行中，非常需要安德鲁·罗文这样的员工。
没有什么比意志更重要，没有什么比信念更重要。对许多人而言，这句话有着千均分量；但对另外许多生意场上取得成功的人而言，这句文诌诌的格言却没有什么意义。他们不必知道什么是意志，也不需要时刻警醒自己坚持信念，他们只是认准一个普普通通的赚钱目标，然后为这个目标去吃苦、劳作，去奔走、吆喝，去精打细算、早出晚归，去干那些只有他们愿意干的事。
从数量而言，这个社会上的大多数成功者，就是这些文化平并不高，处于社会中底层的人们，他们之所以成功，是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行。他们有一个最大的特点：“无知者无畏”——只要他们在不断地努力地干，他们就成功！
看看那些提篮挎包当街叫卖的小摊小贩们，我们认为他们就是优秀的执行者；看看街边餐馆小店忙里忙外吆喝张罗的小老板们，他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的小老板、项目经理们，他们每天跑十多个工地，每天与十多个客户洽谈，还要分散在各处的装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅识得大字算得加减乘除而已，但是，毫无疑问，他具有最优秀的执行力。
为什么安利的产品卖得好？因为一旦进入安利，所有人都会被激发出一种前所未有的激情，这种激情制造了一种氛围，制造了一种相互促进、相互鼓励和相互示范、充满朝气的“场”，人在其中，必然热血澎湃、跃跃欲试，爆发出一种空前的行动力。
如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都是只是空中楼阁。尤其是在公司要建立执行力文化时，对公司的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。
明尼苏达矿业制造公司（因英文名称头三个单词以M开头，所以简3M公司）以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精视已使3M公司连续多年成为最受人羡慕的公司之一。
（1）创新的文化
3M公司的公司文化突出表现为鼓励创新的公司精神。3M公司的核心价值是：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励和支持。
坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新方面的文化氛围是非常重要的。主要是：
●尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。
●尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。
●鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
（2）创新的行为规则
新产品不是自然诞生的。3M公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小姐。该小姐培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内销售额达200多万美元，或者在全世界销售额达400万美元的风险小组。
在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败主当作创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
在3M公司里，人们时刻可以听到谈论创新问题的3M正式宣言，就是要成为“世界最具有创新力的公司”。3M对创新的解释既醒目又简单，创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。3M不仅确立创新的价值和信念，还在德为准则上予以确立。这样，3M的公司文化就不仅具有了创新力，同时也具有了执行力。
创新需要员工的坚持，如果没有坚强的意志力，那么一切都成为空谈。如果说美国军队在执行力全球最优，那是因为他们有最先进的科技和最严明的纪律；而安利员工的执行力如果堪称全球最优，那是因为他们有让人快速实现财富梦想的最令人激动的激励措施。
是的，最优秀人是想方设法完成任务的人，最优秀的人是不达到目的誓不罢休的人，最优秀的人是“为了一个简单而坚定的想法，不断地重复，最终使之而为现实”的人，这就是一个有成效的商人（或商业领导者），最不为人知却最重要的技能。
而那些成天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，他们不敢面对现实的残酷，他们在逆境中退缩，他们谨小慎微而游移不定。毫无疑问，这样的人，永远不会取得成功——他们连成功执行最基本的健康心态都不具备！
是的，这个社会不歧视弱者。
但这个社会绝不给自甘可怜的懦夫以任何机会。
这个社会是“爱打拼的人”的天堂。
什么是机会？机会就是立即去干你想干的事！只要你像那些街边为生存而战斗的小摊小贩一样执着，只要你像那些万众一心的安利员工一样充满斗志——只要你不断奔跑在路上。
机会就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克·韦尔奇对如何成功作出的最好回答。
法则50 推行执行力的绩效管理
绩效管理是考核公司员工的一种管理模式，也是目前公司界通常使用的一种管理办法。哈佛大学商学院杰克·里森教授认为，绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。执行力组织对员工的绩效管理实行目标管理，注重对人才的培养。考核的结果将作为员工薪酬计算、升降的依据，同时也是晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验才识进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。
要提高公司的执行力，绩效管理是必不可少的。杰克·里森在研究了1973家公司后得出了一个惊人的结论：实施绩效管理的惟一目的是帮助员工个人、部门及公司提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；绩效管理虽然表面上关注的是绩效低下问题，却旨在成功与进步；绩效管理需要在平时投入大量的沟通时间，而因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
通常，绩效管理法的核心要素包括如下几部分：
●绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨培养基达到共识的过程。
●动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
●绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
●绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
●又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了，由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入公司。
有效地推动员工完成任务，绩效管理就显得非常重要。综观《财富》500强公司的绩效管理中，摩托罗拉公司就是其中较为典型的一个。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是公司=产品+服务，公司管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好；正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，公司的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的公司做出了榜样，树立了学习的模范。公司的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本公司，公司才会兴旺发达，员工才会努力工作，与公司共兴亡。
执行，还是执行。对于这个自古不变的话题，要提高公司员工的执行力，绩效考核系统是十分必要的。
据最新调查，在《财富》排出的全球500家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
●综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
●信息质量可靠。
●通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。
●从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
●从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识。
绩效考核应该有一套科学、合理的考核系统，但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
当然，绩效考核是有效保障员工较好地完成目标任务的一个关键因素。综观《财富》500强公司的绩效考核时，特别是Intel公司，他们在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
●匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
●加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成中的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
●防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
●采用统计程序。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
●识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从英特尔，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。