尽管目标定位及优先顺序的确如此重要，但是，不幸的是，很多公司通常都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多员工往往无法完成、他们的既定目标。
管理者按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，员工们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。
为什么那么多的公司都实现不了目标呢？原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，员工不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底该先干什么，结果导致了最终的目标流产。
在健全的执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，以便让每个员工都明白自己的任务。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让员工们知道该先做什么，后做什么。
目标定位及优先顺序的明确，必须科学合理，否则公司的发展则无所谈起。
珍妮·凯特（Jane Kate）是MEC公司（一家财产及意外伤害险保险公司）的中层经理。但她却不知道她公司的目标是什么。有的产品开发部门在研究新的保单结构，但他们部门却没有参与。珍妮说她们部门的主管可能会对此了解更多的情况。因为每年制订公司目标的时候，他们会给珍妮准备一份索赔分析。所有的材料订集成一本书，而今年是两本。书中包括各种营销数据、目标竞争对手和保单业绩。珍妮要拿到那本书了，公司会告诉珍妮更多的关于长期目标的问题。
珍妮是否知道他们公司成功的关键因素呢？珍妮说，管理团队告诉她们将重点放在顾客满意和持续的改进上。这些优先事务都写在公司大厅的墙壁上，写在愿景宣言里，她们所有的顾客文件中也都有。她们大家被告知都应当在日常工作中识别改进的机会并采取负责任的行动。如果她们持续地改进经营，那么长时间内她们总是会胜过竞争对手的。
当问及珍妮，如果这是他们的愿景，那么他们本年的特别优先事务是什么的时候，珍妮认为“每件事情都很重要”。她的上司每年将他的上司下达给他的目标再下达给珍妮。
另外，为了完成每月的预算，珍妮还有自己部门的财务目标。通过对顾客的研究，他们发现为了使顾客满意还得做其他的事情。再造小组正在为他们设定新的标准。当然，一年到头，事情总是接踵而至。这些天的优先事务太多了，使她和她的同事有时觉得很气馁。似乎没有一件工作做得很充分。
情况不止如此，珍妮还说，到年度评估的时候，她从不知道她将被如何衡量。在最强保险公司的行业排名中，她们公司的名次似乎没有变动过。她说她所能做的最好事情就是让她的上司高兴。在年终评估的时候，优先事务变化了太多次，经常使上年目标变得无足轻重了。
不难看出，MEC公司在目标定位及优先顺序的明确方向，MEC公司只是一个代表。这种糟糕的情况在许多公司都存在，他们有一大堆的目标，然而又什么都没有，一年结束时哪个目标也完成不了。因为他们无法将力量集中起来，而我们在前面已经说过，任何公司的资源都是有限的。
目标定位及优先顺序的明确，公司界广泛存在着一种误解，那就是如果每位员工都继续更努力、更聪明地工作，公司就一定能取得并维持市场领导的地位。但事实往往是，由于有太多的目标，使得公司形成了一个过分活跃、过度紧张的环境，员工在这样的环境里“追逐许多只兔子”，最终却一只也没有追上。
员工可能会说，“我们不能只选择三、四个年度目标。我们要面对的顾客很多，要交付的产品也很多，很多地方都缺乏效率。在众多的改善公司的机会面前，应该怎么办呢？”
答案很简单，员工必须首先选择几个最关键的问题，为此设定明确、具体的目标，然后集中力量去实现。在接下来的一年中，管理者都要对其进行追踪评估。很多员工可能忽略了一个十分浅显的道理——如果一年中你连一件事情也做不好，或者你不能确保完成三、四件事情，那么你无疑也完不成十三件或三十件事情。
在当今复杂的商业环境里，没有谁能够同时兼顾太多的工作，因而太多的目标会令员工手足无措。那些明智的领导者会识别出那些对公司至关重要的因素，并为其设定适当的目标。
目标定位后，必须明确其优先顺序。事实证明，在设定了目标之后，执行型的领导者还会为目标设定优先顺序。因为，任何一个组织都不可能同时进行多个目标，更不可能全部做好。因此，组织必须设定目标的先后次序，然后集中力量。事实证明，把精力集中在三到四个目标上可以最有效地利用资源。
如果想同时实现多个目标，工作人员必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标也没能实现。另一方，公司的资源都是有限的。金钱并不是万能的、真正需要有奉献精神、执著而努力的人也是不多见的。让他们忙于各式各样的事情而没有重点，会使他们变得平庸。同时，让员工兼任无关紧要的工作也会引起他们的不满或导致生产效率的下降。
在目标定位及优先顺序的明确方面，综观《财富》500强公司，通用电气公司做的堪称表率，他们有明确而具体的目标，同时也能做到选出最重要的几个目标排定优先顺序。不仅如此，在目标管理上，通用公司的前CEO杰克·韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念，即“延伸目标”。
韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，公司主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。
韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。
韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标——从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再抬高一些——更高一些——直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。正如韦尔奇指出的：“我们已经发现，在我们努力去实现看起来是不可能的目标时，我们实际上已经做了不可能的事情了。即使我们没有完全成功，也比我们原来做的更好了。
到达并延伸是一个主要的突破。它终止了像预算目标之类的琐碎的内部谈判，这些东西在锻炼经理的视野上毫无帮助。韦尔奇提出：弱化预算目标，强化延伸目标。
延伸目标的重要性，可以形象地举一个的例子就足可以说明。一位日本公司主管谈到的“子弹列车想法”。那位公司主管说，为了使日本子弹列车的速度翻一番，仅做某些方面的改良——仅仅改良发动机是不够的，需要一个全新的变化，还有做很多事情。围绕子弹列车的基建的每一个方面，包括轨道和电缆，都要认真观察和尽可能地改善。
上述主管想的已经超出了原来的范围，它已经不是同一个列车了，它是一个全新的思路。所以所有的谈话都是伟大的事件。使子弹列车的速度加倍而不是一个小时快10公里，那就是延伸。
韦尔奇十分强调：“允许员工不断地延伸目标。从员工那里取得最好的收获得不是靠压缩预算，那仅是数字，而是让员工能做到最好，并且从对去年的情况，从竞争对手的情况来衡量他们的进步。”
正是韦尔奇的这种延伸目标，使得通用电气公司的营运收益在公司的历史上第一次增长了50%，并且是在这么一个更严峻的全球环境下。
从杰克·韦尔奇的目标定位经及优先顺序中不难看出，所谓目标定位必须是具体的、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目标是否具体、清晰是一个最简单的方法就是你的员工是否能够真正地知道、理解公司的目标，以及他的任务。
公司的目标，应该是一种“行动的承诺”，以此来完成公司的使命，也应该是一种“标准”，从而来测度公司的绩效。
公司的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的基础与策略。公司的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸多目标之中，找出重心所在，以为公司的人力、财力和物力运用的依据。因此，公司目标应该是“择要性”的，而非包罗万象，涵盖一切。
如果公司的目标仅仅表达了一种“意愿”，这些目标将形同一堆废纸。执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。
公司的目标，不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。公司的目标，不能决定公司的将来，但它可以“动员”资源和能力，从而创造公司的将来。总之，公司的目标，应该是具体的、明确的、清晰的，只有这样，才能够保证目标的贯彻实施，最终达成目标。
法则54目标要符合实际
拉里·博西迪在研究了霍尼韦尔公司的业绩状况后指出：“要使公司能够高速度运转起来，就必须加大提高整个公司的执行力度，而在这个过程中，目标要符合实际，这个常被很多职业经理人忽视的问题对促进公司执行至关重要。”
麦肯锡资询管理顾问公司在研究客户关心的问题中发现；传统的预算流程存在着一个主要问题，这个问题就是：“那些与现实脱节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型公司来说，他们可以通过运营流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识是他们责任感的基础。”
麦肯锡咨询管理顾问公司还列举了一个非常典型的例子：
我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我们告诉他们，“我们认为这是非常现实的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。”
事实证明，麦肯锡咨询顾问管理公司不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。杰克·汉森说，“我们准备采取哪些措施来弥补这个差距呢？我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我没有考虑成熟。”
目标要符合实际，这是有效提高执行力的一个重要因素。因为公司订的目标与现实相差甚远，那么，这个公司就不可能达到公司投资人所要取得的期望，这样就无形中给公司带来灾难和危机。
于是，就会出现拉里·博西迪在《执行——如何完成任务的学问》的情形：
我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。曾经遇到过许多这样的执行官，他们总是会告诉自己的下属，“你知道，我从一开始就知道你根本无法实现目标。”这时候我就会告诉他们，“为什么你不马上告诉他们呢？我不希望你们把问题留到以后。当然，我希望你们能够拿出一些更加激动人心的目标，但前提是你必须保证这些目标具有可行性。”
因此，戈思·卡洛斯认为，解决这种问题的一个方法就是：给某个人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估。他会说，“你知道，我确集这个目标的90%是一定可以完成的。我不知道应该如何完成其他的10%——至少目前看不出来。但我现在有一些不大成熟的想法，所以我准备接受这个任务。然后我会在第一季度结束的时候告诉你们是否能完成目标，因为如果我到那个时候还没有拿出非常有把握的方案的话，这个目标肯定就实现不了了。”
通常戈思·卡洛斯会告诉他，“我现在就可以给你提供一些建议。我看过你的计划如果能够把自己的生产力水平提高一个点，你们就可以完成目标了。或者可以把价格提高一个半点，这样也可以保证你们能完成目标。但我不希望等到第一季度结束的时候才知道答案。或许你到那时候会有更好的办法，但我希望你现在就给出一个明确的答复。”
要想有效地执行，目标的制定相当重要。很多公司就是因为目标定得不合理，结果导致整个公司赢利目标无法达到预期。比如说，去年有一位经理组织了一次专业培训项目，结果大大提高了我们的销售额。在另外一个市场空间里，我们冒险将价格提高了半个点。我们还在六西格玛方面进行了努力，从而进一步降低了成本。所有这些成果都是通过对话产生的，它们并不是来自我的建议或命令。
毋庸置疑，公司里需要像安德鲁·罗文那样的执行者，但是令人吃惊的是，很多公司却找不到这样的执行者，原因是领导者没有正确地指导部下的有效执行。实践证明，领导者必须制定一个合理的目标，然后对下属施加一些压力。比如说，当有人显然无法完成任务，而且也没有任何令人信服的理由时，领导者就会告诉他，“我们该怎么办呢？我必须在这一季度结束的时候向华尔街汇报情况，而且我必须承担起自己的责任。或许我可以在会见媒体的时候带着你，这样我就可以告诉他们，一切情况都要归咎于这个家伙。显然，我不能这样做。 所以我想，不如1.5万份股票期权，而且你将成为401（K）成员。你的团队成员也会得到相同的待遇。这样的话，如果我们公司的股票下跌，你们的利益就会受到直接影响。”
怎样才能认定公司目标的制定是合理的呢？杰克·韦尔奇认为，公司目标的合理性比较依据公司的业绩增长曲线和员工的工作能力，以及公司产品在市场上的影响力。拉里·博西迪认为，要想提高执行力，评估流程对制定合理的目标很重要。这种评估流程还可以让你不至于确立一些不切实际的目标。当然，很多领导都喜欢确立一些超出公司当前水平的目标，因为他们相信这是敦促下属竭尽全力的最有效方法。但问题是，很多领导者不知道应该如何具体利用这种目标。