③挑战权威以找到更好的解决办法：
不管是你挑战上司还是你的下属挑战你，请记住：更多的见解和更多的意见往往会转化为更多可供选择的解决方案。
对于挑战权威，素尼创始人盛田昭夫十分提倡：“每个单位都应当容忍那些说出皇帝没
有穿衣服的叛逆者。”
挑战权威，是许多公司员工在有效执行目标任务的一个具体表现。通常，有些权威人士是靠掌握某种关键技能、通过特殊的表现面赢得现有权力地位的。有些人则是通过讨好对他有用的人、窃取他人劳动成果或者仅靠躲避麻烦面获得权势的。我把第二种人称为“假权威”，但在许多情况下，他们的影响力居然是确实存在的。
正是因为权威具有影响力，他们才能领导公司走上正确的发展道路，同样也能轻而易举地把它引入歧途。他们能做成某些事，也能阻止某些事情的发生。他们能鼓舞士气，也能挫伤积极性。他们能够对人们的工作表现产生正面或负面的影响。在一些极端的例子中，他们能够把单位或工作人员置于危险的境地。
每当出现这种情况，精明的领导者就会奋力抵制，并提出质疑。实际上，鲍威尔认为单位里的每一个成员都有一种积极的义务提出此类质疑——不仅是对同级和下级，而且包括对自己的上级。但这并不意味着精明的领导者会无礼地对待权威人士。他只是随时准备断言权威人士也会犯错误——他们会做出考虑欠周的决定，采取不恰当的行动，或者无意之间提出蹩脚的建议。
法则47 不要因循守旧
在康奈尔大学做过这样一个著名的试验：如果把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
人们会看到蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”
成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO公司被称作"世界上最负盛名的设计公司" 。其创始人托马斯·凯利直言："IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。"
他进一步说：“我从大公司中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。”这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大公司到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？
这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今公司面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨公司的一种“慢性疾病”：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技公司，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的公司好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的公司则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果想使之成理，就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方法可称为真正的智慧。
为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的“魔法”。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的“因以往的成功经验而导致的失败”。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
公司生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想像、不可理解，公司中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领公司走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
综观《财富》100强公司的成功经验，不难得出一个结论，成功的因素很多，其中有一点是共同的，那就是提倡员工努力创新，不要因循守旧。彼得·德鲁克认为，不要墨守成规，不要追逐最新的管理时尚，形势将决定使用哪一种方法才能最好地完成团队任务。
事实证明，因循守旧只会阻碍公司的基业长青，因而，彼得·德鲁克建议，无法确认是否过多地受到时尚的影响吗？请考虑下面的建议：
① 随时准备立即做出改变
没有一位领导者会打算不停地把事情搞乱和不断地改变策略。从另一方面讲，最优秀的领导者所管理的单位都是发展迅速和反应灵敏的。
② 提防一揽子解决方案
注重实际、以行动为导向的领导者以现实际的思维考虑问题。他们常常会即兴发挥，他们懂得优秀领导者艺术的一部分便是为了应对眼下的形势而使用最有效的工具的能力。
③ 不要受限于管理技巧的工具箱
管理技巧并非神奇的灵丹妙药，而只是睿智的领导者在恰当的时机使用的工具，此后又会将它们搁置一旁。
毋庸置疑，公司发展必须有一批勇于创新的员工，否则一切无法谈起。因此，因循守旧不仅会影响公司目标任务的执行，而且还会阻碍公司的基业长青。在亨利·福特的经历中，他一贯抵制追逐潮流或时尚。同时，他也反对陷入刻板的行为模式。
当一位领导者采用刻板的行为模式时——换言之，就是一成不变地用固定的风格或方法进行领导——便很容易导致思想和行为的僵化。亨利·福特多次告诫他的下属、采访他的记者以及他的听众，他不会墨守成规，也不会变得刻板僵化。他始终提防任何推崇某种时尚或提出某种“最佳方案”的人——不论他是同事还是顾问。
提高公司的执行力不是一句时尚的口头禅，而是影响公司长远发展和永续发展的关键要件。亨利·福特几乎难以容忍“授权”和“放权”之类的时髦词语和流行口号。这些都是套话——而且，当涉及到公司的具体人员时，套话在大部分情况下并不适用。一些情况要求领导者给予严密监督，而其他情况则要求他们进行若即若离的控制。管理技巧不是神奇的灵丹妙药，而只是睿智的领导者在恰当的时机使用的工具，此后又会将它们搁置一旁。
灵活性的确非常重要，但亨利·福特并不主张领导者在“不择手段”的哲学真空中行事。他也不主张将领导工作归结为彻底机会主义的、没有准则的“目的使一切手段变得合法”的过程。相反，亨利·福特原则构成了一张战略的、哲学的、基于准则和讲求道德的清晰蓝图。这张蓝图指导着鲍威尔的实践，但它本身又具有很大的灵活性和投机性。如果你到了一座桥，而这座桥已不复存在，你就去寻找另一座桥——同时仍然朝着同一目的地前进。
法则48 执行，倾听必不可少
倾听是有效提升公司执行力的一个重要因素，钢铁大王安德鲁·卡耐基经常给他的员工竞速这样一个管理故事：
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”
小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
在很多公司中，管理者真的听懂了手下的话了吗？是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
对于倾听的重要性，《纽约时报》是这样评论安德鲁·卡耐基的：“在与安德鲁·卡耐基的谈话中，你很可能会因为他专注的听你说话而深受触动。事实上，他看起更倾向于听别人说，而不是自己说。”
这反映了安德鲁·卡耐基希望尽其所能向任何人了解任何情况的决心。这同时也是另一个很好的例子，表明他要在他相信能够促进更好的交流的行为方面做出榜样。好好倾听别人说话，别人也会好好听你说话，观点就能在这一过程中得到更快和更可靠的交流。
在两点军校，克劳斯特·科特上尉强调：“在军队里，当你成为四星上将，人们就会为你做好一切，哪怕只是你无意中暗示过的事情……我不得不努力打破这种隔阂，以听到部下的声音。”
高绩效地完成一个目标任务，倾听是必不可少的，如果没有能够理解上司传达的任务，那么目标任务的执行可谓差之千里。安德鲁·卡耐基认为，倾听是取得一切的重要保障，以下三种是他人表明你正在倾听：
① 利用一切手段鼓励交流
克服官僚作风和等级制度的限制，设法搜集第一线工作人员的意见，邀请“局外人”
参与讨论，从中汲取有益的见识。
② 保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道
找一些你信赖的人、并安排一条特殊的渠道，让他们向你提供有关反馈意见，这可以
确保你需要的信息不会被一些善意的参谋进行“整理”（这也意味着必须准备听到未裹着糖衣的批评意见）。
③ 利用象征性的物品鼓励交流
一个人职务越高，就越需要不接触真实的人和真实的数据付出努力，这时你不妨利用像
征主义（如圆桌办公、穿着简朴等等）来使自己更平易近人。
毋庸置疑，倾听是执行的前提，如果没有明白目标任务的执行情况，执行者只能想当然去完成，结果就可想而知。好好听别人说话，也使传坏消息变得容易得多。当鲍威尔2001年6月第一次访问非洲时，他那种明显地听取并理解别人意见的决心，给非洲领导人留下了深刻的印象。他对他们关心的问题所做的回应——尤其是有关艾滋病毒对他们这个大陆造成的伤害——被认为是他们被聆听、被理解的一个确凿证据。
反过来，非洲领导人也听取了鲍威尔一些直率的谈话。他们不是想要美国的投资吗？鲍威尔告诉他们：“钱是个懦夫。它不会去不安全的地方，不会去没有回报的地方，不会去将遭偷窃与敲诈的地方。” 鲍威尔还说，非洲领导人有责任在他们的国家创造一个稳定的投资大环境。