我们没有警察，没有监狱，我们必须依靠公司的执行力，这是我们赢得胜利的第一道防线。
——《执行》的作者之一 拉姆·查兰
法则43 不要推卸责任
推卸责任是工作中一种常见的现象，正是因为有这种现象存在，很多公司才面临着致命的危险。杰克·韦尔奇认为，推卸责任是执行不力的具体表现。
在很多公司中，公司领导人却三令五申地要员工有效执行他们的目标任务。但是，在很多公司中收效甚微，原因就是各个部门相互推卸责任。
“口授而未亲自审阅”这句话是从珀尔马特和波塔什的会计室里构思出来的。这句话看上去很巧妙，也算是一种聪明的做法。
如果由拉皮多维兹来负责帮你回信的话，那他就会事先在每封信上都贴上这句话。
事实上这是一种对懒惰的认同，也是一种推诿责任的做法它会让你不受指控而仅做出一个道歉而已。
这样可以把本应你承担的责任转移到职员头上，一旦产生纠纷，你就很容易脱身，这里似乎很适合引用圣·弗兰西斯的一句话：“真正的绅士可以原谅除自己之外的任何人。”为此我也能理解那些收到信后只是草草看几眼——“只拆信而不读信”，就匆匆回信的人的心理。
作为一名执行型领导来讲，如果要提高公司的执行力，就必须杜绝公司员工之间相互推卸责任的事情发生，因为它们严重影响公司整体方案的实施。
事实证明，现在无论你走到哪里，厂商们都会不停地向你叙述他们的产品在出厂之前是经过了多么严格的检测，他们又花费了多大的力气查阅单据、复读信息以避免各种失误与误解等等。
但是往往会出现这种情况：一家公司的老板认为书信中的有些东西是错误的，是不应该出现在信件里的，但最终还是跃然纸上了。所以这封信的寄出也附带着这样一个愿望，即希望收信方能从中获得某些信息。
推卸责任严重影响了公司的发展，哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授研究发现，在倒闭的570家公司中，有475家公司是由于领导层之间推卸责任而导致破产的。
推卸责任不应该是一个合格员工的所表现出来，但是，还是有许多员工仍然去做。例如：如果某人要去欧洲，轮船定在十点钟开，而在九点五十分时他才被告知有信件，此时他也只能疯了似的去赶轮船，而将他的信件交由他人处理。
在这种情况下他作这种处理还可以理解，而此时附带一段解释也显得尤为重要，也很恰当。但如果有人买了这样一个图章，并将其作为办公用品的一部分，动辄加盖“口授而未来亲自审阅”这句话，那就会形成一种草率行事、不负责任的不良风气。
如果你以此来证明你有一大堆信而无暇顾及全部，这完全是在愚弄别人。再者，如果你本来就想把责任推到职员身上，这不单单证明了你雇用的职员是多么的不胜任工作。这句话的主要用处恐怕在于：当对方对此信件信以为真，并要求写信人恪守信中做出的承诺时，“口授而未亲自审阅”便可以作为挡箭牌。再怎么拼命工作的人都应该处理好工作与休息的关系。如果他累得都不能阅读和修改回信了，那么他就应该去看医生了。
《哈佛商业评论》发表评论文章，推卸责任是一个公司执行不力的主要因素，从深层次来看是一个公司监控不力，以及组织涣散的结果。因此，“口授而未亲自审阅”这句话的恶劣程度就如同那句古老的客套话：“先谢过了。”那个写上“先谢过了”这句话的人，往往会在信中附上一张两分钱的邮票，他认为这样会诱使收信人有必要回复这封信。他实在是在自欺欺人。试想，一个多情的恋人这样写信求婚：“我深爱着你，我期待着你对我信中所写内容的回应。先谢过了。”然后他拿出满怀期待的邮票，用红笔在信上写道：“口授而未亲自审阅。”
事实证明，员工之间相互推卸责任最终导致后果就是会使公司发展缓慢，甚至倒闭。就像那句“口授而未亲自审阅”的句子，这样会让公司发展就简直是无稽之谈。确实，一封信，如果是值得写的，那么它也是值得写完后再阅读一遍并做出修忙乱的。不管怎样，如果我们实在没有时间亲自阅读一遍自己口授的信件，我们也应该雇用一个称的、值得我们信赖的人来阅读我们的信件，并签上他的名字。
因此，所谓的“口授而未亲自审阅”，就是“没有诚意去解释自己应承担责任”的事。当然，真正说要抱歉的人，也要有真正歉疚的理由，别动不动就说抱歉，千万不要像阿里巴巴签名一样，把你不该说的话刻在一个橡皮图章上。
敢于承担责任的员工是推动公司发展的人，而那部分互相推诿、畏这畏那的人只能会影响公司的发展。因此，推卸责任是执行不力的具体表现。
法则44 注意每一个细节
要想有效地提高公司的执行力，就必须要求员工在执行时注意每一个细节，因为一点差错就有可能对整个过程造成影响。杰克·韦尔奇非常强调注意每一个细节的重要性，他说：“制订一项明确的任务，然后坚定地努力实现目标。但是它也强调，在你采取行动前必须掌握细节。这样做有很多理由：首先，细节肯定会改变你对各种选择方案的看法；其次，一旦你做出了选择，掌握细节可以使你在行动中表现得更出色，而且能够增强本单位的凝取胜力；此外，同样重要的是，掌握细节还有助于增强领导者的信心。”
注意每一个细节不仅能够提高公司的执行力，而且还能营造一个种强有力的执行文化。事实证明，注意细节不但对领导有益，还能对下属产生激励作用。在担任美国参谋长联席会议主席期间，鲍威尔曾表示：“注意观察小事有助于达到两个目的：它告诉指挥官部队真实的战备状态，而非表面上显示的状态。而且一个将军关注细节可以让处于指挥链条下面的士兵知道，其所在的环节与其上下环节具有同样的重要性。”
注意每一个细节，是员工能够高绩效完成任务的具体表现。杰克·韦尔奇建设高绩效员工在执行时应注意以下三点：
①掌握细节并据此实施行动：
可靠的战略需要合理的实施。如果不能得以执行，即使是最好的点子也毫无意义：因此细节——尽管它们经常令人生厌——却有可能决定最好的行动方案。
②不要与小事脱节：
正如鲍威尔所说的，“如果你要在大事上表现出众，就要在小事上养成好的习惯”。最终，很可能有正是对小事的关注才帮助你赢得了一场关键性的胜利。因此，不要与小事脱节——特别是在你步步高升的时候。
③避免“分析麻痹症”：
关注细微的环节并不意味着只进行微观管理，逃避决策的责任或延误时机。
注意每一个细节是每一个执行者在执行目标任务时应谨记的一条重要法则。如果高级管理人员同时被千头万绪的事务缠身，事关“大局”的总是容易掩盖细节（确实，我们会批评只注意细节、不关心大局的管理者）。但难以辩驳的事实却是大局本身正是由许多繁琐的细节组成的，因此我们必须在两者之间把握好平衡。不幸的是，很多领导者未能做到这一点。他们在采取一项关键的战略行动前对竞争对手的动向估计不足，在将一件新产品投放市场前对市场的情况了解不够，或是对新购买的技术融入旧体制和老文化所需要付出的努力做出天真的预测……等等。如果你不掌握细节，你就无法把握大局。
汤姆·彼得斯在研究了1435家公司后发表了解样的观点：“如果你想在大事上表现出众，就要在小事上养成好的习惯。出众不是一种例外，而是一种无处不在的状态。”
正是细节——以及时重要的数据、信息和知道的形式出现——最大程度地减少了“偶然的”、古怪的或干脆就是完全错误的决策所带来的风险。当然，细节本身并不能带来最好的解决办法或行动方案，但关注细节可以增加做出正确分析和获取创造性观点的可能性。
法则45 打破一切常规
要想有效提高公司的执行力，就必须敢于打破常规，在许多公司中，而对于许多号令执行力和制度执行力比较强的公司，尤其是已经取得一定竞争优势和市场强势地位的公司，需要通过创新执行力来不断提升公司的经营优势。
创新执行力需要公司员工能够突破现有的执行状况，根据公司和行业发展的具体特点，对原有的公司运营模式进行重新思考，进一步发现适合公司的新的运营模式，以维持公司在行业中的长久竞争力。
韩国三星电子公司的做法就比较值得借鉴。三星电子早期是一个依靠低成本扩张的公司，在市场上树立廉价品牌的形象，而到了20世纪90年代，面对中国公司的低成本扩张态势，三星电子意识到靠低成本无法获得竞争优势，针对数字化技术的发展态势，三星电子毅然提出了要从数量为主转为以质量为主的经营，在市场上树立高端的品牌形象，于是公司的运营模式发生了转变。根据美国专业品牌调查机构 interbrand 公司和《商业周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行显示，三星电子的品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，惟一一家非日本公司，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲5大品牌。Interbrand 品牌价值总监林德曼（Jan Lindemann）指出：“三星有潜力成为全球消费电子产品的第二大品牌。”
如果公司只拘泥于号令执行力和制度执行力，那么三星不会拥有目前的竞争优势。只有不为现有的规则所束缚，不断超越现有的规则，那现有规则进行创新，才能不断维持公司的经营优势。
创新执行力的取得必须具有一种机制，它依赖于对人和制度的综合重视。所以说公司发展到一定阶段，必须摆脱对制度的过分依赖或者对人的过分依赖，只有这样公司才能不断创新，不断焕发新的生机。
有一点必须注意，创新执行力是以号令执行力和制度执行力为前提的，一旦没有前两个执行力作为基础，只具有创新执行力的公司也许会维持一段时间的竞争优势，但必不能维持长久的竞争优势，因为这样的公司不具备取得竞争优势的牢固根基。
综上所述，号令执行力是公司生存的根本，一个号令执行力不强的公司必然是一个领导群体不具备威信的公司，这样的公司可能离消亡不久。
制度执行力是公司长远发展的基石，没有强有力的制度执行力作保障，公司的运作也就不能规范，公司的许多优势不能维持，公司的稳定发展也就无从谈起。
而创新执行力则是公司不断壮大和维持长久竞争优势的前提。不具备创新执行力，就无法建立新的竞争优势，也无法长期在竞争中立于潮头。
因此，要成为一名打破常规者，请采纳下列盛田昭夫原则：
·透过表象看本质
决不要停止对习惯和传统智慧的质疑和挑战，总是寻求可选择的更好办法。成为单位里首要的变革发起者。
·与自满做斗争
在当今世界上，安于现状是很危险的。要抱着适当剂量的怀疑心态来进行领导。
·发掘、发掘、再发掘
开放的政策是个好东西，但只靠它是不会让你看到表面以下的真相的。不断地、积极主动地探索表面以下的真相是领导者的责任。
执行一个目标任务必须高绩效地完成。鲍威尔之所以能成为一位得力的领导者，其中一个原因就是他不会轻易地受肤浅的分析、表面的现象或“鬼话”误导。这是所有优秀领导者的共同特点。他们经验丰富，很难被蒙蔽、阻挠或欺骗。他们知道肮脏事物的表面可能被施以最佳的掩饰。
与此同时，他们还很难被吓倒。他们见识过许多可怕的预言到头来被证明是胆小鬼的危言耸听：天就要塌下来了！而结果往往是天并没有塌下来。
正像鲍威尔所指出的那样，卓有成效的领导者要想避免陷入措手不及的窘境，其中一个办法就是要进行多少有点不屈不挠的发掘与钻研，同时还要敏锐且目不转睛地紧盯事态的发展。如果他们挖掘出并发现是一些乱七八糟的东西，好吧，他们就承认这一团糟的现实，然后采取行动进行清理。如果他们挖掘并发现了颗深藏地下的钻石，他们就会兴高采烈——然后，他们当然会继续挖掘。
杰克·韦尔奇认为，不断地透过表面现象看清事物的本质。不要仅仅因为你可能不喜欢所发现的情况便不这样做。
自满情绪是机体中的一种病毒。如果对此不加遏止，它就会使人逐渐僵化。当它变形为诸如幻想或自负这种更加致命的个性特点时，那么离栽大跟头的日子也就不远了。得力的领导者总是把安于现状的自满情绪消灭在萌芽状态，并且认识到这样做的紧迫性。
如何才能做到这一点呢？鲍威尔早已给我们提供了一个很好的答案：“不断地透过表面现象看清事物的本质。”得力的领导者发现真相并直面真面。他们利用真相来做出种种将会推动其单位前进的决策。
领导者的工作并非是扮演首席组织者的角色，而是要成为一名首席打破常规者。打破常规者是一个对单位的常规不断吹毛求疵的人。打破常规者会掀起盖子、查看床底、伸出手指摸摸书柜的顶端，他所做的一切都是为了提出并解答以下关键问题：我们在做什么？还是划？该如何改进？
法则46 切忌迷信权威
惠普CEO卡莉·费奥利娜多次强调，公司要提高执行力，就必须要求员工敢于挑战权威，不要迷信权威。对于敢于挑战权威，有效执行目标任务这个问题，卡莉·费奥利娜在这个总是上的建议一目了解，并对各个层次的管理人员和专业人士具有深刻的意义：“不要惧怕挑战权威，即使是在他们的后院中。”那些希望在单位里发挥重要影响的人不能逃避这一责任。
谁是“权威”？简而言之，他们是那些拥有权力与地位的人。他们大部分是你单位里的人：你的同事、老板或老板的老板等等。他们实施管理，行使着有形或无形的权力。但他们也可以是单位外面的人士——顾客、会计、律师或提供专业性服务的人。或者，他们也可能是跨行业的人，比如大股东。他们的共同之处在于都能够行使重大权力。
作为一名执行领导者来说，敢于挑战权威是十分必要的，不仅可以促进公司绩效的提高，而且还可以整合公司的有限资源。为此，卡莉·费奥利娜认为，在许多公司中，员工可以采用下面三种方法，鼓励下属挑战权威：
①容忍叛逆者
如果你想大胆地说了自己的意见、那么你也应该鼓励其他人大胆地说出他们的意见。这是得到好点子的最佳渠道。鼓励你身边那些敢于挑战你和团队里其他高级成员权威的人。
②在提出异议时一定要保持尊重
你可以提出异议，但不可以不友善。在必要的时候对他的老板提出质疑，但他采取的是一种既顾及上级的尊严又维护自己尊严的方式。