众所周知，思路和战术也许会被竞争对手跟进和模仿，但执行力是模仿不走的，事实上，许多产品的运作成功，并不是有多奇妙的策划和创新思路，而是实实在在的执行力已经成为公司产品运作中的强大竞争优势，同时，在与目标客户沟通的精细化中建立起了人情化的服务平台，久而久之，公司立足的根基就会牢固。
法则32 指导力决定执行力
汤姆·彼得斯在研究了1435家公司后得出这样一个结论：“我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人，泼点冷水。一个优秀的管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差了！并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！”
在很多管理书籍里，“执行力”，已经抽象为公司文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。
“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上属总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自公司高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成为一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？
富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。
以下是普华公司CEO杰克·戴森的真实经历：
见到约翰·里克时，约翰·里克正在电话里冲着下属发火，放下电话，约翰·里克作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：“执行力太差！”
约翰·里克是一家酒业公司的全国销售经理，离年度结帐只剩一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“塞碜”的让他大为光火。他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管两个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书——《执行》。
问了约翰·里克下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”；在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？而不是干等来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？
没有回答……
指导力就是管理者的执行力，通常管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们，我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经验办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手：“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。
现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！
指导力比执行力更重要。《华尔街日报》认为，伟大的领导者之所以成为伟大的领导者，是因为他们懂得指导力比执行力更重要。
像前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下属的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个木桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块板，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。
公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫“执行力太差”的人，我们可以学学杰克·韦尔奇的办法。
这位杰出而强悍的CEO说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面‘表面’出经理的样子，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠、几朵花，每人都要……”。
所有层级的执行者都需要有“指导力“的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。
法则33 培育公司的执行力基因
最大程度地执行公司的目标命令，这就是最好的合格的员工。《华尔街日报》是这样评论执行力的。
什么职业发出的指令最少，而完成任务的程序最复杂呢？
记者！“伊拉克打仗了，你去一趟。”“莫斯科剧院出事了，你抢消息回来。”“看看外边有什么新闻，你走一遭”。所有的总编辑都向记者发出简单指令，把一大堆艰难险阻、变幻莫测的过程留给百折不挠的记者。
成功播出新闻的记者最终获得了荣誉和报酬，获得社会的认可因而加倍努力，并且激励更多的记者效仿他们的行为。
这就是获得性遗传或进化的魅力。不过这仅仅是由个体独立承担和完成指令的职业典范，当有组织的团队面临这样的指令时情况就大不一样了。
培育公司的执行力基因是有效执行的一个关键因素，特别最近一段时间，过去的一年，公司执行力的概念被炒得沸沸扬扬，仿佛不管什么公司只要与执行力沾边，就得到了制胜法宝。殊不知公司的执行力需要一个培育过程，生长周期；殊不知执行力是公司文化的获得性遗传（达尔文把物种本身的延续称遗传、物种后天生存的变异称获得性遗传，即进化）与惯性力量。
拉里·博西迪认为，公司执行力基因的培育是有效提高公司执行力的前提条件。拉里·博西迪认为，如果要有效提高公司的执行力，就必须注意以下几点：
（1）驯兽启示与回报刺激
驯兽员要求动物进入其不可知领域的时候，常常以食品作为其完成规定动作的奖励，使其巩固对这个规定动作的记忆。当组织希望个体朝着团队指明的方向前进时，能够向这个目标长途跋涉的人在过程中一定要得到回报，这种回报可以是物质的，也可以是精神的。人们能够通过思考和书本获得对外界的认识吗？不！人们对外界的认识是他全部经历的感知。而这种感知一旦被确认之后，将成为指导他行为方式的惯性力量。
（2）公司基因的形成方式
我们知道驯兽有一个时间周期，要让猛兽完成一个规定动作需要较长时间，团队基因的形成异曲同工。与公司文化共生的执行力惯性同样有时间的积累。
很难想像一个生长时间不足三年的公司可以奢谈公司文化，除非它是一个拥有悠久历史的公司的分支；很难相信一个没有众多精英的公司能够产生出公司文化。所不同的是，有的公司创造了较多的精英份子，比如中国联想拥有柳传志、李勤、杨元庆，而另一些公司的优秀人物更加耀眼比如中国华为的任正非……我们可以得出这样的两条规则：公司基因的形成需要一定的时间，以便让获得性遗传有培育进程，公司基因形成还需要优秀人物或领军人物行为方式的遗传，这是一个潜移默化的进程，不能一蹴而就。
（3）面对库存存压力的执行力感受
只要在经销渠道混上一年以上的经销商几乎都有被库存压得喘不过气的体验。当初进货的时候市场一片大好，您也放松了警惕，面对乐观的市场形势和厂商的鼓动，一咬牙就吃进上百万的产品。但进货之后形势急转，您的客户因为内部改革或者调整领导取消了订单，市场上已经出现了替代产品冲击价格，出货无门，压货就是流血降价。流血也罢，可没有客户就连流血都无法出手……
每每这种时候就是对公司执行力的最大考验。这对一个成立不久的新公司是没有解题的，存货没有办法出手，没有出手的客户资源，没有出手的关系积累，没有出手的执行力……
但是对大的公司或者历史悠久的公司就一定会有解题，客户经理拿起电话给老客户打个电话，“老王啊，您们先前要的品牌一直缺货，这里正好有一个新品牌，质量很好，价格也很合适，这次供货换一个牌子？”公司做大了就一定会上量，供货就有调整的空间，东方不亮西方亮。这就是公司销售的执行力保证。
（4）执行力积累体现在公司的方方面面
从公司的基因来讲，公司的创始人、领导群体的言行一致是公司执行力的基本保证。您让员工不迟到早退，而您却从不遵守；您让下属办事善始善终，您自己办事却有头无尾；您要求下属执行计划慎重、严密，您自己处理事务却随随便便……
这些领导的行为统统会遗传给您的公司，您的下属。毛主席说，那些把马列主义装进电筒，只照别人不照自己的人，就不是马列主义。
领导如果不身体力行以身作则去推动计划的执行，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往这种作风就会变成公司的破坏执行力基因。
（5）干掉反弹执行力的基因
前面说过，当群体完成某一计划执行时，执行力的贯彻情况将会受到来自很多因素的干扰，这些干扰是因为有各自不同利益角度而形成的。
比如一个项目经理希望他的团队有完成任务的良好的执行力，他的助手却打小算盘：本来老板就看好我的能力，他若做成此事，也许他就有更好的机会，老板会重用他的，我不能帮忙，只能让他在老板处出丑，这样我才能够得到机会；而项目的另一些人则想：如果我们半月如期完成了这个项目，下一次老板的任务压得更紧，我们就更没有闲暇的日子，我们还是怠工为好；还有个别人会想：项目经理争表现揽任务，他有好处我们无，也来个磨洋工……
如果不能有效对付这些来自不同利益角度的牵引力，项目经理的执行力就大打折扣，如果出现了来自不同角度的牵扯力形成合力的情况，公司的执行力就会无尽的趋向于零，这种情况就会培养阻扰执行力的基因，这种基因的每一次反弹，都会把执行力减少到最低限度，并且巩固阻扰执行力基因。
（6）首恶必办，胁从不问，立功受奖
指令简单、清楚，在公司贯彻执行力的方略中可以按照“干掉”原则，即干掉阻挠执行力贯彻的因素，干掉阻扰执行力贯彻的关键人物，奖励拼命贯彻执行力的员工，这样长此以往公司就形成了执行力惯性，形成公司执行力文化……
在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻扰执行计划的员工有更好的效果。因为被奖励的员工通常成为员工羡慕、关注的焦点，被除名的员工最多会成为人们同情的对象，除名的员工会被淡忘，留下来的榜样却又增加了执行力惯性。
（7）战略制定者必须熟悉情况