《金融时报》对拉姆·查兰的观点大佳赞誉，《金融时报》认为，在EDS，迪克·布朗及时采取措施确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的回报。责任感的缺乏一直都是该公司的一个痼疾，所有的领导者都明白这一点，“业绩不佳不会给任何人带来不良的结果，”杰克·韦尔奇说，“人们不仅仅不会因此受到惩罚，而且如果与领导者的关系好的话，即使那些对公司有害的行为也会得到原谅，因为他们总能把责任推到别人身上。”
针对这种情况，布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克·韦尔奇的通用电气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A，B，C三个等级。
将薪酬与业绩联系起来，是许多公司期望的结果，但是，拉里·博西迪则认为：“领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，这个道理非常简单。年初的时候，我曾给霍尼韦尔每个部门的领导写了一封信，信上列出了公司今年的目标。第一项是财务目标——其中包括收入增长率、现金流、生产力等。我们将根据每个部门的具体情况对该部门在这一方面的完成情况进行统计。比如说，如果一个部门需要开发四项新产品的话，我就可能降低该部门的销售增长指标和生产力，同时提高该部门的产品推广指标。
第二项是其他目标，主要是针对公事当前和长远的发展规划制定的。它们包括从建立六西格玛基础设施到打进一个具体的市场在内的任何目标。我们每年在管理资源会议上对这些目标的实现情况进行两次正式的评议。然后我们将对那些表现优异的部门人个人给予奖励。”
《财富》曾对世界500强公司的CEO作过一个关于薪酬的业绩挂钩的调查，结果89.27%的CEO认为，薪酬与业绩挂钩是激发下属有效执行的一个重要因素。因此，将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导者知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没能实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短时间内得到执行完成的任务。
将薪酬与业绩联系起来，这是一个在很多公司中较为争议的话题，很多职业经理人认为，薪酬与业绩挂钩是现代管理中的一种趋势所在，但是日本的管理学者则认为，薪酬与业绩挂钩，这样淡化了员工与公司之间的关系，它们只存在着利益之争。为此，EDS还把员工个人的行为表现考虑到奖励因素当中。比如说，在新的商业模式当中，协作变得到至关重要起来，而在传统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。比如说哈勃发展了一名新客户，然后他把这位客户介绍给了琳达，因为她的部门能够为该客户提供更好的服务。他的这种行为应当被考虑在评选因素之内，而其组织的领导者在颁发奖金的时候也应当考虑到这一点，尤其是在对销售人员进行评选的时候，这种做法就显得尤为重要。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量，同时要敢于减少公司中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。
在将薪酬与业绩挂钩方面，IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance culture）需要注意的是，不论何种形式的报酬都应当与工作业绩挂钩，必须要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过这种引导，才可以在公司内建立起执行力文化。
不过，将报酬与业绩挂钩，只是建立执行文化的一个必要条件，而不是充分条件，要想真正建立起执行力文化，除了制定各种奖励规范外，领导者还应当采取措施以帮助员工掌握新的行为规范，并及时地对下属给予适当的指导。而要想做到这些，就必须选择好执行力文化的社会软件——价值观、信念和行为规范。
法则30 有效的时间管理
执行一项任务必须有时间限制，否则就没有任何意义。就像安德鲁·罗文一样如果不按时将信送给加西亚，那么安德鲁·罗文的任务就没有任何必要。
在很多公司里，时间管理是很重要的管理模式。杰克·韦尔奇向媒体透露通用公司的成功时表示：“我们都拥有足够的时间，只是要好好善加利用。一个人如果不能有效利用有限的时间，就会被时间俘虏，成为时间的弱者。一旦在时间面前成为弱者，他将永远是一个弱者。因为放弃时间的人，同样也会被时间放弃。”
尽管对任何人来说，时间的价值非比寻常，它与人生的发展和成功关系非常密切。然而，时间似乎总是人们最容易浪费掉的东西。可以这样说，大千世界中，没有什么东西比时间更容易被虚度。
时间管理不仅能够为公司营造一种良好的有序氛围，而且还能够促进公司的基业长青。在很多公司中，同样的工作时间，同样的工作量，为什么你总不能像别人那样在第一时间完成？亨利·福特这样解释：人们每天花在处理一些没有必要处理的事情上的时间太多，数量说起来实在相当惊人。他还把这些吞噬你时间的琐碎事情列举出来：
·打太多的电话；
·上班时间吃早餐；
·上班时间谈论私人事件；
·花太多的时间计较细枝末节；
·所读的东西没有任何信息，也没有给予任何启发；
·在应该着手进行下一项工作的时候，却往往停下来对别人解释自己为什么要做这些事情；
·把上班时间拿来做白日梦；
·在不重要或不值得做的事情上，投注宝贵的时间和精力；
·拜访太多的朋友，且拜访时间太久。
事实证明，要提高公司的执行力就必须加强公司的时间管理，在很多的公司中，上述的理由对于我们事说并不陌生，说不定可以给这个清单再添加点别的事项，说明自己工作时是如何浪费时间的。如果是这样，员工已浪费了很多时间。要想做一个成功的职业人才，必须解决浪费时间的问题。每个人的时间都掌握在自己手上，全天下除了你自己之外，没有人能够为你解决浪费时间的问题。在这里，你若想铲除浪费时间的根源，就要把你时间里头的“枝芽”摘除掉，把养分——精力和注意力灌溉给会结出果实的主干，只有这样，才能提高员工的工作效率，享受成功的果实。
成功企业家在杜绝时间浪费在行为习惯后，是如何最大限度地有效运用时间，抓紧时间在掌控的呢？实际上，成功者管理时间、利用时间的方式，并没有什么了不起的诀窍。他们只不过做到了下面三条而已。
凡在工作中表现出色，得到老板赏识的员工，都有一个促使他们取得成功的好习惯：变“闲暇”为“不闲”，也就是抓住工作时间的分分秒秒，不图清闲，不贪暂时的安逸。
高效利用时间是有效执行的一个具体表现。也是一个合格员工的前提条件。时间是由秒积成分的，用“分”计算时间的人，比用“时”来计算时间的人，时间多59倍。所以，善于利用零星时间的员工，总会做出更大的成绩来。
约翰·琳达受聘于一家顾问公司，她平均每年要负责处理130宗案件，而且她的大部分时间都是在飞机上度过的。琳达认为和客户保持良好的关系非常重要，所以，在飞机上她就给她的客户们写邮件。她说：“我已经习惯如此了，这有什么坏处呢？”
一位等候提行李的旅客对她说：“在近3个小时里，我注意到你一直在写邮件，你一定会得到老板重用的。”
琳达则笑着说：“我早已是公司的副总了。”
有效的时间管理不仅能够促进目标任务的完成，而且还能够影响公司的整体发展规划。大多数重大目标无法完成的主要原因，就是因为员工把大多数时间都花在次要的事情上。所以，员工必须学会根据自己的核心价值，排定日常工作的优先顺序。建立起优先顺序，然后坚守这个原则，并把这些事项安排到自己的例行工作中。
第一，急迫而重要的，尽快完成不可的。如方案的制定。
第二，重要但不急迫的。虽然没有设定期限，但早点完成，可以减轻工作负担，增加工作表现。如工作的长远规划。
第三，急迫而不重要的。
第四，既不急迫又不重要的。如“鸡毛蒜皮”的小事。
“分清轻重缓急，设计优先顺序”，是时间管理的精髓。成功企业家都是以分清主次的办法来统筹时间的，把时间用在最具有“生产力”的地方，巴莱托定律告诉我们：应该做其他事情。
记住这个定律，并把它融入工作当中，对最具价值的工作投入充分的时间，否则永远都不会感到安心，一直觉得陷于一场无止境的赛跑里头，永远也赢不了。
杰克·韦尔奇在他的《自传》中这样叙述：“善于抓住点点滴滴的时间进行工作，工作中有计划、有重、高效率。”
当公司的每一个员工善于抓住点点滴滴时间进行工作的时候，还应懂得，凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情，应该成先处理，不应该和重要性最低的事情混为一谈。
格罗夫认为，在这个速度决定一切，“快鱼吃慢鱼”的市场环境中，时间管理就显得非常重要。在麦可·安迪的眼里，时间是一朵儿长在人们心中的百合。为了督促自己执行工作，不让“时间百合”枯萎，可以在工作开始之产，审慎地制定工作进度表。
“凡事预则立”。如果能制定一个高明的工作进度表，一定能真正掌握时间，在限期之内出色地完成老板交付的工作，并在尽到职责的同时，兼顾效率、经济及和谐。正如格罗夫所说：“你应该在一天中最有效的时间之前订一个计划，仅仅20分钟就能节省1个小时的工作时间，牢记一些必须做的事情。”
总之，谁善于利用时间，谁的时间就会成为“超值时间”。作为一名员工，当你能够高效率地利用时间的时候，你对时间就会获得全新的认识，知道一秒钟的价值，算出一分钟时间究竟能做多少事。这时，若再担心不被老板赏识，就是杞人忧天了。
法则31 执行力是成功的护身符
决策的制定和决策的执行同样重要，因为领导者制定了决策没有人去执行，那么这个决策没有任何意义。
事实证明，真正的营销专家，不能光精通传播 ，在所谓的诉求、卖点、差异化等方面兜圈子，而应扎扎实实地深入于市场，了解、熟悉和掌握产品本质性的特征和个性化的规律。换句话说，一个没有在市场一线带过兵、打过仗的人，如果仅仅学了点广告传播、营销理论之类，就以此来指导公司的市场实践和产品推广，并自封为营销专家，这其实产生泡沫了。
执行力是一个公司基业长青的前提条件，公司的决策如果没有有效地执行，那么，公司的一切规划都是白搭。因此，一个公司或产品运作成功与否，需要经过艰苦卓绝的过程，但即便这样，每年的淘汰率还是很高。这其中包括战略定位和战术整合等在内的宏观把握层面的营销力很关键，但执行力更重要现在公司内有股浮躁风气，好像一个产品的成功是由于策划公司凭借创意和炒作托起来的。
于是乎，对概念的追捧和对卖点的狂热形成了市场运作中的泡沫，表面上看似轰轰烈烈，但实际上真正产品被消费者所接纳认同又有多少，是不是多数还在渠道上周转仅仅是货物的库存转移而并没实现实际的消化。
遗憾的是，许多人并没真正意识到这一点。现在，一些医药保健品上市往往过分依赖广告的纯数量或营销，通过集群化、规模化来做文章。殊不知，空中的优势所起的作用是有限的，更重要的是地面推广工作要跟进和强化。说起执行力，关键是人员素质要迎合产品在市场中的推进进程，企划思路和策略确定形成后，如何贯彻落实成为了整个营销系统的关键。当前，流通领域发生了一系列变化，连锁商业和超市的兴起对于传统百货业带来了冲击，谁占领、维护、管理好终端，谁就能在市场中制胜获利。
拉里·博西迪认为：“一家公司的成功，我认为30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。可见执行力是最重要的。”
沃尔玛可谓家喻户晓，其成功秘诀所在，就是靠执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从农村包围城市，一点一滴的拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，真是非常可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星连网的管理资讯系统等等，沃尔玛以这些看似乎平淡无奇的管理手法，最终成为世界500强之首。在过去40年中，没有任何公司能成功模仿的沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。
执行力是成功的护身符，这是杰克·韦尔奇发自内心的表白，这位力挽狂澜的CEO对通用进行了翻天覆地的变化，其中最重要的就是提高公司的执行力。
现在，市场经济时代产品的严重过剩导致了竞争的日益加剧，面对众多的医药保健品功能趋同和终端类似，自知产品要突出重围，杀出血路。
执行力应成为市场运作和产品导向上的主旋律。应强化扎实细致的工作作风，就一项具体业务而言，不是说做完就已达到目的，而应做深、做透、做实、做活。在管理核算上精打细算，在市场推广上精耕细作，充分的把空中和地面的宣传资源迅速整合，形成合力，并努力提高产品的铺货率和终端市场的渗透力，那种仅仅认为策划决定一切的理念是极其失误的，也是当今医药保健品市场产生泡沫的根源所在。良好的执行力不仅仅是工作的诸项落实和有序管理，更是强调以人为本的公司理念和服务为主的价值行销系统工程。