那么如何才能做好员工执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。制定执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了公司总部制定执行计划，分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这向个关键点，就能够通过员工执行计划来统一、规范员工的行为，从而迅速提高策略的执行力。
（2）良好的管理团队是强化执行力的保障
事实证明，良好的管理团队是强化公司执行力的保障。执行员工计划是公司执行体系运转的依据和根源，确保执行计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的执行组织体系，能够通过对关键业务来准确定位公司核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。
缺乏良好执行组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表面有：
①公司总部组织职能缺乏
为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划和科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中许多公司的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作。另一方面又缺少必要的部门来行使各项专来职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了执行力。
②区域组织职能缺乏
不少公司的老总对区域销售组织的认识仅仅避限于“业务”层面，认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的公司在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略无法执行到位。
③总部与区域组织之间缺乏对应和互动
公司没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，公司要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，钽销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，公司没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
（3）明晰的业务流程是提升执行力的关键
很多公司在运作过程中，多是依靠一级一级的领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行……这种现象产生了众多“公司病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，公司就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
靠流程推动的关键在于：
①提炼关键业务流程
靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，20∶80法则永远是处理复杂问题的根本原则。公司要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个核心支柱——营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。
②确定流程核心内容
业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确定了关键业务的方向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。
③明确流程运作部门
每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
④规定流程运作时间
业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。
⑤确定流程评估标准
在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保证这项业务流程运作的效率和质量。
（4）合理的绩效考核是提升执行力的源动力
在把奖励与绩效相结合，利用奖励机制推行计划方面，韦尔奇的确堪称榜样。他将奖励与执行力有效结合在一起，有效地推进了计划的实施，促进了目标的实现。
管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。
事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。很多公司在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：
①营销绩效考核体系应该围绕公司的整体营销计划建立
绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些公司制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系根本无法执行下去。
绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。
②营销绩效考核体系应该在机会上创造平等
绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从公司的成长中获得价值。
③营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡
执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长；如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的员工，部分给予其相应的激励以区别于一般贡献的员工，这样才能激励一大批员工愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的员工样板。这一点在公司绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个组织的执行力。
（5）系统的营销管理体系是确保执行力的标杆
即使公司构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于：缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。
营销管理体系的核心是在缺席体系，公司应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理缺席的推行不能事无巨细，一定要绕关键业务来建立。
一些公司在推行营销管理缺席体系时，往往缺乏对制度“闭环关系”的认识。“闭环关系”是指管理制度遵循一条“计划——执行——控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用，能够在运作过程中产生“自我造血”功能，公司可以此动态地评估制度执行的成效，并且可以及时加以调整。
①计划阶段的管理制度
营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，核心是“做正确的事”。具体而言，可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式符合营销计划的方向。
②销业务执行阶段的管理制度
营销执行阶段反映的是对营销计划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和计划能够真正落实，核心是“正确地做事”。这个阶段，主要应根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将营销执行计划的要求转化为具体的工作标准，使营销计划的执行真正落到实处。
③营销业务控制阶段的管理制度
营销控制是对业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥更积极的作用，同时对执行效果与计划之间的差异进行评估，力争业务稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着两个阶段的制度能否真正落实，如果处理不好与前两个阶段制度的协调，要求营销人员执行的制度就没有绩效考核的保障而成为一种形式化的摆设。
另外，管理制度的执行力还体现在公司高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果公司领导不能以严谨的态度对待，不维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，公司高层领导一定要说到做到，推动制度的严格执行，进而把它提升为公司文化，从根本上引导员工的行为。
除了以上强化执行力的结构体系外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机整合，必然能迅整提升公司团队的整体执行成效。
法则29 将薪酬与业绩挂钩
员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
拉里·博西边在《执行——如何完成任务的学问》一书中是这样描述薪酬与业绩的：“行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个公司的文化将定义该公司中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进的地方。如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话，它的文化就会发生切实的改变。
要在公司内建立起执行文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励中工的目的，从而在公司内部真正建立起一种执行力文化。
《华尔街时报》发表评论文章，重点指出，如果公司能够将薪酬与业绩很好地接合起来的话，那么这个公司将能够基业长青。
但实际上，能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。问题在哪里呢？
拉姆·查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中阐述了自己的观点：“虽然有些公司的领导者成功地在员工的奖励和业绩之间建立了直接的联系，但还是有很多公司没有做到这一点。我们一次又一次地看到，很多领导甚至会毫无原则地对员工进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，但他们却没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚。他们并不愿意按照人们的行为和表现给予奖惩。这种人所做的只是拖延、搪塞、为自己的行为编造借口。有些领导者甚至会主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向。”