对于执行，拉里·博西迪在接受《商业周刊》的采访时坦言：“公司要高效完成目标任务，就必须提高公司的执行力，如果有标准，那这个标准就是评估。”
（1）法评估，就无法管理
执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。执行评估与执行力提升的互动、融合，最终导致了执行效力在组织中的整体获得。
执行评估本质上也包括过程（行为）评估和绩效（产出）评估。前者意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测评；后者意指目标达成的程度和执行所取得的成绩。由于执行本身是一个过程与结果的结合体，基至是一个层次交迭、纵横交错的复合体系在未达终点之前的阶段性差错必然普遍存在，因此仅仅强调执行力修炼的方法、步骤、原则，而未对其成效加以考查，那么，执行力修炼的螺旋上升过程中就会缺失上下环之间衔接的关键一环。用《什么是管理》的作者琼·玛格丽塔的话说：“评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。”
“无法评估，就无法管理”。这句管理学中的强典名言警示我们，执行评估构成了有效提升执行力的管理基础。执行层面上，执行评估的缺失必将最终导致执行成为无本之木、无源之水，最终会使执行失败。这正如在足球比赛中，了解最终结果显然是有用的，但它毕竟只是一个有限的信息，如果不能跟踪比赛的全过程，我们就无法知道在比赛的哪一阶段我们应该采取哪一相应行动。
有一个比方：“评估犹如汽车座位上的安全带，谁都认为它很有必要，但谁都不喜欢去使用它。”而且在正规场合下人们也不愿去用它。所以不管是主管还是基层员工，都认为评估是件麻烦事，尤其当主管批评下属员工的不良绩效并以书面形式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻找某种恰当的方式，使双方都能接受评估的结果，使面子上过得去。的确，在现实中主管对于种种考核办法要么不予重视，要么往往在考核时做出某种修改。
但显然这都是错误的。
尽管如此，不论一个正式执行评估体系本身的公信度与效用如何，执行评估的终极意义在于执行力的持续改进和有效激励。
（2）有效的绩效评估
评估的目的主要是提高绩效，而绩效的目的主要是提高公司的执行力。执行评估首与有效的绩效评测估，相辅相成，在很大程度上，如前所述，有效的绩效评估构成了执行评估的核心。我们不妨来看看林肯电气如何进行有效地评估工作。
总部位于美国俄亥俄州克里夫兰的林肯电气，在全球的多个工厂生产焊接、切割设备，以及工业用发电机。自从1992年中以来，这家公司每季度都创下骄人的业绩记录，常被认为是提升生产力、节减成本的确模范。
在林肯电气的组织架构中，绩效评估是核心元素之一。林肯电气的绩效评估分为两个部分：生产数量和绩效排名。每一个部分是对每位生产线员工进行客观、量化的绩效评估，根据生产良品数量来论件计酬。这种计件工资制使员工生产出符合的标准的产品，从而赚取与本地劳工市场类似工作的工资级别。然而，只要够努力——有时甚至连午餐和休息时间都不停地做——员工就可能赚到两倍、基至三倍的工资。更有甚者，林肯电气的政策规定，不可以因为员工赚“太多”的钱，就改变计件工资制。最后，只要在林肯电气工作两年以上的员工，每周至少保证都有30小时的工时。
第二部分是员工的绩效排名。这些排名是用来决定员工的红利中所占的比例，虽然每年红利几乎都会变动，但红利大致都等于给付的工资额，即平均每位员工的年终分红能达到当年他的工资总额。此时，员工的绩效评估是根据他的可靠度、工作品质、产生成果、创意点子和团队合作等，且主要是由员工的直属主管来评估。
这里有不少值得我们琢磨的地方。其中执行者最应该关注的是，林肯电气的绩效评估制度是公司整体生产效率焦点的一部分。而公司运用客观、明确的绩效评估（产出数量），以及另一较主观的方法（可靠度与合作度）——绩效排名，将这两部分的结果紧密结合起来，并通过公司的薪酬缺席加以落实，以强化这个焦点。
这说明什么？说明执行评估不能仅仅从评估本身来考查，而且还需要将其置于支持、运用、整合这样的整合执行过程中。也就是说，我们需要将视野拓宽到执行的资源支持、执行运用的过程以及不同流程之间的配合关系等层面上。因为执行本身的难点就在于如何进行资源优化配置，如何将各流程进行有机整合并产生效益。
因此，单就绩效评估而言，评价绩效评估目的最好方法之一是从股东、员工、组织等的不同角度加以考察，从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：
●告诉我，你想要我做的是什么——也就是需要明确评估的对象和内容是什么；
●告诉我，我做得怎么样——也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配；
●帮助我提高我的绩效——即需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通；
●奖励出色的工作业绩——即需要将评估结果与奖罚制度挂钩。
事实证明，科学而合理的绩效考核是促进公司执行力的重要因素。如果从组织的角度出发，建立评估体系的最重要的原因之一在于，建设并树立起一种“责任原则”。在这一原则下，负有同样职能、职责但重叠的机构、岗位或团队，以及由此导致的“相互推卸责任，最终无人负责”的现象，将被杜绝或避免。因为那样情形下，组织或许也可以勉强运行，但成本居高不下，行动迟缓而且并不稳定。实事求是的、有执行力的领导者不会看不见这一点。而执行评估的目的之一就在于使组织的成员都负起自己的责任来，因此其相应的目标就是，在组织的每一层次上都将职责和义务结合起来，将责任和完成工作统一起来。
只有最终的评估，才能告诉员工，你的执行力如何；你执行的心态、角色和流程是否正确；你的执行，是成功了，还是失败了。
法则27 拒绝万事俱备的时候
万事俱备，只欠东风，对于一个快速发展的公司而言，这是一句套话，没有任何意义。因为一个公司的发展没有万事俱备的时候，特别是公司员工在执行目标任务更是如此。
一天，6岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到家门口，忽然想起未经妈妈允许。他便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后时，小麻雀已不见了，看到的是一只意犹未尽的黑猫。
由此可见，“万事俱备”固然可以降低你的出错率，但致使的是，它会让你失去成功的机遇。企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。
所以，不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，抓住工作的实质，当机立断，立即行动，只有这样，成功才会最大限度地垂青于你。
事实证明，员工在执行目标任务时，困难重重，根本就不可能有万事俱备的时候，如果有这种可能，那么只是瞎想。在许多公司中，往往在事情到来之时，总是积极的想法先有，然后头脑中就会冒出“我应该先……”这样一来，你的一只腿就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，结果就很难说了。你顾虑重重，不知所措施，无法定夺何时开始……时间一分一秒地浪费了，你陷入失望情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题地惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手运河做，就会感到快乐、有趣，加大成功几率。一旦延迟，愚蠢地运河满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会失去应有的乐趣。比如，一个艺术家行走在路上时，某种灵感如同闪电般闪现在他的脑海里。如果他在那一刹那迅速执笔，把那个灵感画在身边的某一片纸上，或者他的衣服上，必定会有意外收获。可是这个艺术家一定要等回到了画室，展开了画布，调好了颜料等等，才执笔捕捉。结果，待一切就绪后，无论他再怎么苦苦思索，美好的灵感火花，却早已模糊，难觅其踪了。
哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授对员工在何时执行目标任务发表了他自己的观点：难怪有人讥讽地评判，说做事奢求“万事俱备”的人，最容易被失败俘虏的人。从某种意义上讲，“万事俱备”还是个“窃贼”，它会窃取你宝贵的时间和机遇，让你的工作不能迅速、准确、及时地完成，从而毁掉你走入老板视线的机会。
你若希望自己能以“积极者”的形象，在老板心中生根发芽。赶快鞭策自己摆脱“万事俱备”的桎梏，即刻运河做手中的工作吧。只有“立即行动”，才能挟制“万事俱备”的“第三只手”，把你从“万事俱备”的陷阱中拯救出来。
综观《财富》500强公司的成功，其中一点就是鼓励员工去创新，去执行，而不是去等待。罗伯特·沃特曼教授认为，一旦你成为做事迅捷的人，你也就成为老板心中的一块“宝”。因为对于凡事立即行动的人，老板在布置工作之余，无需再辛苦地鞭策督促。
立即行动吧。这种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。
有个农夫新购置了一块农田。可他发现在农田的中央有一块大石头。
“为什么不铲除它呢？”农夫问。
“哦，它太大了。”卖主为难地回答说。
农夫二话没说，立即找来一根火铁棍，撬开石头的一端，意外地发现这块石头的厚度还不及一尺，农夫只花了一点儿时间，就将石头搬离田地。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。但最终你会发现，“立即行动”的工作态度，会成为你个人价值的一部分。当你养成“立即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
法则28 强化执行理念
执行力就像一个数学的乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。在竞争日益激烈的今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。
执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。
我们经常可以看到这样的情况：公司的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。
如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
总会有些员工表现得不如预期的好，不能胜任他当前的工作，这很正常，即使最优秀的人员流程也不可能保证每一个员工都选择的非常合适。当某些员工的绩效达不到要求时，就要进行管顾当的处理，或者调到低一些的职位上，或者让其离开公司。而人员流程的任务就是将这两种情况区分开来。执行力组织的人员流程应该识别哪些低绩效员工应该调换工作岗位。哪些低绩效员工必须离开公司。
有些绩效差的员工，可能只是不适合这一职位，换一个岗位可能就会完全不同了。这时可以告诉他在目前的岗位上不太合适，应该调换，并对他给予鼓励。
而另一些员工，显然不适合再留在公司里，这时，应该尽可能采取一种体面的方式让其离开。可以在向他解释公司的决定时，主动承担部分责任（用错了人本来也是领导者自己的责任），并且给予他部分补偿。也有些员工可能自己就会感觉到自己的表现不尽人意，而在提醒他之前就主动提出辞职。这样将省却公司为如何告诉他你的决定而大费苦思，所以你要对他表示赞赏和理解，并且也应该在其他方面，比如在待遇上给他公平的对待。
总之，对于那些绩效差的员工，决不应让其留任原职，或者调换工作岗位，或者让其离开，必须要果断处理，在这些事情上犹豫寡断，只会让事情越来越糟，甚至危及公司的发展前途。另外需要注意的是，当你不得不解雇员工时，让其以一种体面的方式离开也是执行力组织人员流程的一个重要方面。
（1）完善的员工执行计划是执行力的源泉
公司执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司政策，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专来技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在身上，采用的也是“治标不治本”的手段。
管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了公司的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。
执行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行公司策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。
所以，执行力的关键在于员工行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标，而是来自于执行计划。但是，很多公司的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在一种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。