一个公司就像是一艘航行在大海上的船。每一位船上的成员，都应该为将来可能掌舵的那一天而准备。
——惠普CEO卡莉·费奥莉娜
法则24 构建强有力的执行文化
公司强有力执行文化的构建需要公司高层领导者的大力倡导和员工的支持，否则就根本不可能。虽然有关执行的讨论由来已久，但几乎没有员工理解执行的真正含义。在许多公司中，针对员工不懂得执行这一问题进行培训。但不幸的是，大多员工都以为自己非常明白执行这个问题的确，他们开始干的时候也确实干得不错。
“执行就是将计划落到实处”，他们回答，“执行的内容是你运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”
无论是书刊、报纸还是杂志上，当看到执行这个词的时候，都会得到一种模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。
既使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本·罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。
为了更好地理解执行的含义和要求，必须要记住三个要点：
◆执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部人
◆ 执行是公司领导者的主要工作。
◆ 执行应当是一个组织文化中的核心因素。
构建强有力的执行文化，必须与公司的实际相接合。执行力是公司基业长青的重要因素。人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。
执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑公司的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对公司所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
《华尔街时报》分析了安然公司倒闭的一一个重要原因，就是安然公司没有一套强有力的执行文化，当安然公司面临困境时却措手无策。因此，从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的公司文化。
强有力的执行文化必须依靠公司管理者的大力推动和全体员工的支持。通常，执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的公司和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。他们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。
通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对公司计划——人员、战略和运营进行评估。而且在多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
执行文化的构建同样能够影响公司员工的执行对目标任务的，就像上述流程中的那样，他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。
执行，不是一个简单的运营过程，必须基于完成任务而言，一位对组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯公司无法提供当时市场上那些最为热门的产品——其中包括引导英特网设备的路由器和高容量的光纤。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备，但却严重滞后于市场需求。
兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的公司，公司文化的作用都十分明显，优秀的公司文化是世界500强得以成功的基石。世界500强出类拔萃的根本原因，就在于不断创新公司文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀公司文化。
在路由器和光纤设备上错失的机遇，被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实上，它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998年，朗讯公司曾经与Jumiper网络公司商讨过并购事宜，但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了解自己的实力，朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的产品。而在一家具有良好的执行文化的公司当中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。
同样，光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏——主要是由于决策层不了解外部环境的变化。
早在1997年的时候，朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开发光纤产品的项目，但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户AT&T和Baby Bells的建议，而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓革新者的僵局的一个经典案例——那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。但革新者的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果真的是一家执行型公司，而且拥有足够资源的话，就会在关注眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。北电网络（Nortel）就做到了这一点，在满足当前大客户需要的同时，它看到了未来的市场发展趋势，并及时采取措施来满足并迎接未来市场。
其次，为了尽快取得高速收入增长，朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一个直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己根本无法整合，甚至无法管理的公司——尤其是当被并购公司的原公司的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文化而愤然离去的时候，这一切都使得成本迅速高涨。36次并购之后，朗讯公司的员工总数上升至160000人，从而带来子大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低。
远在电信市场的繁荣结束之前，朗讯公司的衰势就已经清晰可见。由于已经意识到根本无法完成预定目标，许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提供难以想像的折扣，并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进了产品的销量，一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空，但这种产品需求旺盛的假象实际上只能加大朗讯公司的损失。比如说，在1999年，在收入增加20%的同时，朗讯公司的应收账款却增加了几乎一倍，达到接近100亿美元，从而导致大量的外债无法收回。同时，由于大量的并购活动，公司欠下了高额债务，几乎到了破产的边缘。在债务压力下，朗讯公司被迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟，以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特吞并。
在当时的高技浪潮中，无论是业内人士还是投资者都无法想像一家高科技公司会衰落得如此之快。而对于任何一位谙熟执行的领导者来说，他肯定会在进行类似的市场冒险之前先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来，麦克吉恩显然没有这样做。在任职的最后一年，他显然已经对局面失去了控制，他不得不几次主动降低自己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末，他还坚持说朗讯正处在正确的轨道上。
在一份事后备忘录中，《华尔街日报》这样写道：
熟悉这家公司的人都说，早在一年前，就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降低财务目标，因为当时最新的产品还没有上市，而传统产品的销售又开始下滑。
“他断然拒绝”了这些建议，一位内部人士透露，“他认为市场一直处于增长阶段，这个时候没有理由不对前景保持乐观，他完全听不进去任何劝告。”
实际上，在最近的一次访谈中，麦吉恩先生表示，当朗讯公司刚刚从AT&T脱离出来，事业发展正如日冲天的时候，他怎么也不会想到会出现今天的这种局面。
因此，公司文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对公司的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。21世纪公司之间的竞争，最根本的是公司文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强公司半是采用新公司文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的公司价值观和公司文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是公司文化创新和文化力量的源泉，最终的竞争优势在于一个公司的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。
公司文化的作用非同一般，要想使你的公司富于执行力，就必须将其融入你的公司文化之中。执行力文化将成为21世纪公司的主流文化，也是公司得以持久不衰的力量保证。只有将执行力融入公司文化中，使其成为公司文化的一个组成部分时，才能使公司中的每一个人都理解并深入实践执行力这门学问，只有这样，执行力才会充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有领导者一个具有执行力是远远不够的，公司的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。因此，必须将执行力融入公司文化中，将其渗透到公司的回报系统和行为准则当中去。
法则25 找到最合适执行的人
读过《致加西亚的信》一书的人都知道，为什么故事中的安德鲁·罗文——一个原本默默无闻的人会引来如此多的人的兴趣呢？原因在于每个人、每个公司都在寻找像安德鲁·罗文这样的人，寻找能够把信送给加西亚的人。
当罗文面对那封写给加西亚的信时，没有问任何问题，没有问：“他在哪里？他长的什么样子？我如何才能到达那儿？”他只是接受了命令而且做了他应该做的事情——把信送给加西亚。
我们公司里有罗文吗？有不对上司提出任何疑问就能把信送给加西亚的人吗？有不需要雇主监督就能完成自己工作的人吗？
我到哪里可以找到这样的人呢？
我可以找到一个像罗文这样的人吗？
谁能把信送给加西亚？
也许有，只不过少而又少。
但到底怎么样的人才是罗文呢？现在可能就有一些罗文正在读这篇文章。他们是那样的人，一种异常优秀的人。异常意味着超越平常。他们不仅仅会做别人要求他们做的，而且会出人意料地做得非常完美。
阿尔伯特·哈伯德100多年前写的文章看起来却像是写于今日，100多年来人们并没有多少改变。
选择合适的人才是成功完成目标任务的重要因素，如何才能成就公司大事业呢？合理的答案是“只有吸引最优秀的人才”。正如许多精明的执行官发现的那样，人才不只是谜的一部分，而是整个的谜。或者更准确地讲，他们才是解开谜底的关键。
作为一名执行型领导，选择合适的人才是一名合格领导者应具备的素质和能力。最优秀的人才会想到最好的点子，并为实施这些点子想出最有效的办法。他们会开发出合适的技术，并找到应用它们的最佳途径。他们会知道如何综合利用现有资源以酝酿出最令人振奋的产品、最不同凡响的降低成本方案、最令人目眩的客户服务计划、最有利可图的定位以及最有前途的投资机会。他们会帮助领导者以自己想像不到的方式去界定并完成自己的任务。
杰克·韦尔奇坦言：“给我配备合适的人才。我不在乎你给我什么样的单位，我都能把工作干好；给我的人不合适，给我再好的单位也无济于事，还是会把工作搞砸。”
杰克·韦尔奇认为，选择合适的人才，应注意以下三种选择技巧：
①录用新人时注重德才，而不只是看简历
简历，就其定义而言，只描述了一个人过去的表现，它无法预测这个人的在新单位里里会有何种表现。
②寻求一致的价值观
不要寻用和提拔任何与自己公司的价值观不一致的员工。如果他的价值观与公司的不合适，即使是高素质的人才也很难为你的事业做出多少贡献。
③录用能弥补人弱点的人
不要让自我意识成为障碍。如果允许，录用那些你认为足够优秀、可以接你班的员工。强有力的领导者从不畏惧在他们周围聚集一群比自己更出色的人才。
事实证明，选择合适的人才是提高公司执行力的具体表现。在很多公司中，职业经理们非常需要像安德鲁·罗文那样的执行者。因此，建议我们录用、任命和提拔具以下素质的能人：具有智慧、判断力、预见能力、忠诚、正直、精力充沛、平衡的自我意识和有干劲完成任务的人。
这听起来很平常，但在工作繁忙的时候，员工们很容易只盯着眼下的工作计划（而非事业的长远发展），而忘记了人事安排是一项战略重点。
如果仔细研究一下各公司评估未来雇员才智的实际方法，不难会发现，很多情况下管理者只是在研究求职者的简历。实际情况是，人力资源部的人员往往把注意力集中在诸如简历长短、学位和以前所获职称这些指标上。
然而，杰克·韦尔奇最看重的素质与上述哪个指标都没有关系，他重视的素质无法从简历中得到证实。当然，杰克·韦尔奇从来不会拒绝那些具备重要技能和经验的人，尤其是今天的公司需要那些专业技能的人才时。但他坚持认为在当今动荡的环境中，从长远看，其他方面的素质会被证明是更加重要的。
法则26 如果有标准、那就是评估