一位领导者有责任与其下属进行面对面的沟通。给予他们从容地说出心里话而不会遭受任何打击报复的机会将有助于在整个单位内建立信任。
③ 做一位服务型领导者
尽量帮助下属解决其当下面临的问题。向他们提供完成任务所需的一切工具，然后放手让他们去干。
杰克·韦尔奇在接受《商业周刊》的采访时透露：“你为什么会跟着某个人拐弯、上山或者走进一间黑屋子？原因就在于信任。”
综观《商业周刊》的排行榜，不难看出信任对公司建议的重要性。事实证明，信任是施加影响和保持威信的关键。但你又如何建立信任呢？
答案很简单：向人们展示那些有可能培养他们对你的信任的品质和个人特点。根据杰克·韦尔奇的总结，这些品质包括：才能、性格、勇气、忠诚和信心。
我们总是倾向于信任拥有相关知识和经验，并能保持整个单位健康运行的领导者。这便是才能，也是担任领导职务的先决条件。但才能也意味着持续不断地学习（新知识）的能力，建立和谐与合作关系的能力，以及激发他人好奇心的能力。
信任是执行的前提，如果上司不相信员工的执行力，那么员工却不可能尽量大努力去做。我们也愿意信任有性格的领导者，他们总是坚决拥护某种事物——一种价值、一个理想、一项事业或是一项任务。他们展现出某种始终如一的行为和决策模式，而这种模式能向周围的人澄清产强调领导得主张什么。用杰克·韦尔奇的话说，他们“指出了至关重要的东西”，并且“半注意力集中于此”。
勇气是性格的引申。作为一名职业军人，鲍威尔将军非常看重这一品质。然而在任何环境下（无论是军队还是地方），领导者都应自问一个“关于勇气的问题”：即使我做事没有任何差错，可我是在做正确的事情吗？即使面对逆境，我也会坚持做这件正确的事吗？
提高公司员工的忠诚度，上司就必须信任他们，否则，一切就是空谈。忠诚是第四个建立信任的重要因素。对鲍威尔将军而言，忠诚是指向三个方向的路标：上面、下面和旁边。他还认为领导者必须率先向他的队伍表示忠诚。
最后还有信心。说起信心我们不能不提到“自负”的问题。没有一点健康的自负，一个人是得不到也坐不稳领导位置的。自负——与保证完成使命结合在一起——建立了自信。对鲍威尔而言，信心是一个有关确定性与决心的问题：你正试图完成的任务所具有的确定性，以及为达到目的去做策略上所需的一切的决心。
法则22 视员工为合伙人
《华尔街时报》对沃尔顿连锁店是这样报道的：“山姆·沃尔顿的成功离不开他的经营哲学——天天平价，视员工为合伙人。”因此，要想提高员工的积极性，必须让员工感觉自己在为自己做事，否则就可能对公司那么忠诚，绩效就无从谈起。
山姆·沃尔顿认为，视员工为合伙人不仅能够调动员工的积极性，而且还有利于公司整体的发展。山姆·沃尔顿建议：
① 忽视等级差别。像大多数出色的领导者一样，山姆·沃尔顿视每一位下属为带来经验和专业技术、帮助他达成杰出目标的伙伴。
② 依靠人，而非计划……计划本岙什么都干不了。没有由支持性的文化赋予力量的伟人，即使是最好的计划也没有用武之地。
③ 在人的问题上至少花50%的时间。调查显示，高效的执行官在“人”的问题上要花费50%~70%的时间。
山姆·沃尔顿在接受《商业周刊》的采访时重点说到：“我们成功完成任务的能力首先取决于我们手下人的素质……我们都是高素质大家庭的一部分，像一个大家庭一样一起工作没有哪一部分比其他任何部分更重要。”
在连锁领域，山姆·沃尔顿用同样的方法改变了人们对他的看法。《纽约时报》发表评论员文章时表示：在致力发挥部属的最大作用时，山姆·沃尔顿坚持在两个相关的前提：
首先，人们是有能力的。正如他曾经评论的那样：“数百年来，领导们总是想让自己比员工们更聪明，但是殊不知这是办不到的事。我们总是能够依靠员工天生的聪明才智来拯救我们自己，并赢得市场的胜利。”
山姆·沃尔顿充分相信其下属能够解决他们自己的问题，并利用他们的经验和知识帮助本公司达到目标的能力。
不管是山姆·沃尔顿的视员工为合伙人，还是迈克尔·戴尔的视下属为伙伴，他们的共同点就是尊重员工，从而激发员工的积极性。作为对这一哲学的扩展，迈克尔·戴尔对待下属有如伙伴。当迈克尔·戴尔形容其工作作风为“平等”的工作作风时，他已远远超出了平易近人，以礼相待和倾听他人意见的表面含义。他是在指出一条独特的待人之道：不是把他们当成愿意盲目执行他的命令的“部属”，而是视他们为将展示他们的经验与技能并同他一起达成非凡目标的伙伴。
其次，每项任务都是重要的。在政界，鲍威尔同样出色，他当初对国务院人员的一次讲话中，鲍威尔宣称：“从内心深处，我认为国务院没有哪项工作不重要。”
许多管理者对于这个哲理光说不练，鲍威尔则真正做到了这一点。美国驻外人员协会主席马歇尔·阿代尔认为，鲍威尔的军事背景使他体会到每一项任务都是重要的，高昂的士气是确保人们发挥出全部潜能的关键。这就是为什么鲍威尔会一有机会就不厌其烦地反复强调他的信息。
在某种程度上，鲍威尔以自现预言为目标。如果你认为你的下属工作效率都很高，并把这一想法告诉他们，他们很有可能真的表现出最高的工作效率来。
法则23 提高员工的学习能力
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中重点谈到学习型组织，其中对公司再造的关键因素——员工塑造作了大量的阐述，彼得·圣吉认为：“学习型组织是提高公司核心竞争力的一个重要方面，它使《财富》500强公司成功的一把利剑。”
提高员工的学习能力是提高员工能力的素质的一个重要体现。作为一名领导者，公司的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以领导者工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且也正是通过这种方式不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是领导者取得今天成就的秘诀，也是领导者在未来能够引以为荣的资本。
毋庸置疑，“授人此鱼，不如授人渔。”这就是领导提高员工学习能力的意义所在。提高员工学习能力的目的就要提高员工的综合能力和整体素质。
《华尔街日报》记者问拉里·博西迪，你认为在一个公司中如何才能提高员工的执行能力，拉里·博西迪坦言：“提高员工的学习能力。”
“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
执行不是一句时髦的空话，它是决定公司成败的前提条件。杰克·韦尔奇认为，主意是有价值的，如果不加以实施执行，其一文不值。当然，作为领导者，最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
事实证明，在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。
提高员工的学习能力是提高员工执行力的一种具体体现，很多成功的公司经常举行的问题讨论就是非常成功的。当然，指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。
例如，卡尔斯·迪思公司就是其中一个比较成功的典型案例。卡尔斯·迪恩公司CEO罗伯特·切尔斯回忆了他在这个公司的亲身经历。
我在普华公司的计划评估会议上观察到的现象。该公司的一位部门经理正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率（由原来的第三位提高到第一位）。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。
公司CEO注意到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方的规模是本公司该部门的四倍。
“你准备采取什么具体步骤呢？”他问道，“你要争取的客户群体是哪些人？你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势呢？”
毋庸置疑，普华公司的部门经理并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员？”他问道。“十名。”
部门经理回答说。“你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少？”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“200。”CEO在最后一个问题（与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述）是：“现在你部门的德国分部由谁负责？他不是几个月前刚调过去的吗？你在制定计划之前征求过他的意见吗？”
约翰·凯思斯认为，观念改变一切，文化改变人生。因此，提高员工交流也是提高员工能力和素质的一个有效途径。所以，仅凭上述几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略的不足，而在实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。
提高员工的学习能力，当然要具体地看公司的运营情况，如培训，夜大学等。但是不同的是，在上述的评估会议上，许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而CEO们本来是完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”罗伯特·切尔斯说道，“我建议你们先把市场细分比，然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口？你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口？能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户？”
在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份计划，并于90天后拿出一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。
事实证明，提高公司的执行力是公司必须具体去执行，否则，没有一丝活力，公司只有倒闭。因此，上述原则也适用于私下的个人指导。无论领导者的个人风格是温和还是直爽，公司的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予员工们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。
彼得·圣吉认为：“80%的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师；教室学习只能给予他们所需要的工具。”
从彼得·圣吉的话中不难看出，学习对于提高员工的执行力意义非常重大。拉里·博西迪回忆说：“在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个工作单位中的原料流行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前，我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这些问题。”
提高员工的学习能力是提高公司有效执行的一个重要因素。因此，对于一个希望提高自己能力的人来说，教育是一个非常重要的部分——如果处理得当的话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供品目繁多的管理培训课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。
对于提高员工的学习能力，杰克·韦尔奇在他的《自传》中这样论述：“我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程，但对其中50%的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。”
学习能力的提高是增强公司核心竞争力的重要因素。比如有一位非常能干的下属查理，他能完成所有的指标，兑现所有的承诺，但他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天，尽管如此，他还是牢骚满腹，并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的下属，领导者应该把他叫进自己的办公室，对他说：“我很欣赏你，查理，但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法长久容忍你这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议，改变你的行为；或者另谋高就，也就是说，你离开这家公司。”
从错误中成长，是提高学习能力的一个关键因素。就像上述例子中，查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时领导者就需要提供一些证据：“好，我这里已经收到了十个人的投诉，大家都对你的行为表示不满。难道都是他们错了吗？你难道不是每个周末都在让他们加班吗？根据我这里的记录，他们每个人都表示自己曾在星期六和星期天的时候被迫在这里加班。我告诉他们：‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我向大家撒谎吗？”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗？”“是。”“好，下面让我们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响，但你必须改正自己的行为。”
有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。如果他们不能的话，还是让这些人尽快离职，否则，他们最终将给公司带来灾难性的后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。因此，在知识经济时代，提高员工的学习能力是增强公司核心竞争力的一个重要的因素，也是提高执行力的关键。