管理学大师彼得·德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性和潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队对企业来说尤为重要。一个企业如果充满团队意识的氛围，就意味着这个企业必定具有良好的凝聚力和战斗力，能更好地发挥整体的作战能力，从而能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如何组合出优秀的团队
团队能不断地释放团队成员潜在的知识和才能；能让团队成员感到被尊重和被重视；团队成员能够在各自的岗位上分工合作，从而找到最佳的协作方式；为了共同的奋斗目标，每个团队成员都能自觉地认同必须担负的责任，并愿意为此共同奉献。
什么是团队？这并不是一个容易回答的问题。在今天，团队的概念似乎随处可见。团队并不是简单的个体组合，几个人一起结伴出行，几个人一起下海游泳，都不能称为团队。那么，究竟什么是团队呢？
IBM给团队下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人。由此我们可以总结出：团队是指在共同目标的基础上，由两个或两个以上的人组成的相互依存、相互影响、相互作用的有机组合体。团队具有单个人进行活动时所不具备的优越性，团队成员为了完成共同的奋斗目标，互相协作，相互帮助，互采所长，互补不足，从而使团队产生巨大的动力，促使团队目标顺利、圆满地完成。
20世纪60年代初，25岁的杰克·韦尔奇带着新婚妻子来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德。在那里，他被通用公司的一家研究所以10500美元的年薪聘用了，年终还涨了1000美元。他觉得这种待遇很不错。但不久他发现，他周围4个同事的薪金居然是一模一样的。韦尔奇原本以为老板只是给自己加薪了，因为自己工作比较卖力，但如今看来这更像是某种讽刺，韦尔奇感到很不舒服。于是他去找老板理论，但是没有任何结果。沮丧和无奈之下，他萌生了去意。
就在此时，上一级的主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上见过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的意见和建议。韦尔奇之所以这样做，其实是想“脱颖而出”，加托夫早已注意到了这一点。当他知道韦尔奇打算辞职时，一直做了4个小时的挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里一点钟，他又在高速公路旁的电话亭里继续打电话游说韦尔奇……
以下是韦尔奇的自述：
在黎明后的几个小时，在欢送会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开通用。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。
从那以后，“区别对待”便成了我管理理念的一个基本组成部分。
有很多人认为，“区别对待”会严重影响团队精神，但在我看来并非如此，而且是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。不信，请瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等的对待。
我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就能取得成功。这一点对商业管理来说没有任何不同。
韦尔奇的领悟给管理者的启示是：团队精神不等于“集体主义”。成功的团队来源于“区别对待”，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
琼·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K.史密斯在二人合著的《团队的智慧》里指出，一定要准确地区分团队和一般性的集体：并不是任何一个在一起工作的集团都能称为团队。团队代表着鼓励倾听、积极回应他人的观点、对他人提供支持并尊重他人的兴趣和成就等一系列价值观念。
我们再来看看韦尔奇提到的团队——运动团队，就可以发现，一个真正优秀的团队必须具备如下特征：
优秀的团队必须是由优秀的个人组成的
优秀的团队往往比优秀的个人拥有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的4个人身上得到了集中体现。
1999年5月，梁建章、沈南鹏、季琦、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照各自的专长不同，进行了科学合理的分工：季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，被业界誉为“携程四君子”。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但很少有人形成过一个真正的“团队”。“携程四君子”是一个真正优秀的团队，其优秀主要体现在团队成员的优势互补上，即他们这个优秀的团队是由优秀的个人组成的。正如范敏所说：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
团队的核心——协同合作
尽管优秀的团队强调优秀个人的能动作用，但这并意味着可以忽略或忘记团队的根本功能和作用。团队的根本功能和作用在于提高团队的整体业绩。不论是强化团队成员个人的能力和工作标准，还是帮助每一个团队成员更好地实现成就，目的都是使团队整体的工作业绩超过团队成员个人的业绩，让团队业绩大于各团队成员业绩之和。
因此，团队的所有工作成效最终还是要在一个点上得到检验，这就是团队的协作精神。何为协作精神？我们不妨来看一个例子：
一次，惠普运动队和联想运动队进行攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成攀登任务。联想队则站在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛正式开始了，惠普队在攀登过程中碰到了几次险情，尽管经过大家的齐心协力，成功排除了险情，完成了攀登任务，但由于拉长了攀登时间，最后输给了联想队。那么，联想队在比赛前究竟在合计什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了巧妙地优化组合：排在头位的是一个动作灵敏的小个子队员，排在第二位的是一个高个子队员，女队员和身体比较臃肿的队员放在中间，殿后的是具有独立攀岩实力的队员。就这样，他们没有遇到任何险情，成功而迅速地完成了攀登任务。
由此可见，发挥每个团队成员的特长是共同完成团队目标任务的保证，只有这样，才能使团队产生协同效应。
区别对待每一位团队成员
团队管理者要区别对待每一个团队成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长都得到发挥和发展。团队不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。换句话说，团队精神形成的基础是尊重团队成员个人的兴趣和成就。因此，要形成一个优秀、高效的团队，就要在团队内部设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个团队成员都拥有特长表现特长。
让每个人各尽其职
管理学大师彼得·德鲁克强调说，企业成功的最终关键因素是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队对企业来说尤为重要。
如果有一车沙子从大楼顶上倒下来，对地面的冲击力是不会有多大的，但如果把一整车已经凝固的混凝土从大楼顶上倒下来，对地面的冲击力是相当大的。团队建设，其实就是要塑造卓越的团队精神，增强团队的凝聚力，把一车散沙子凝固成一整块混凝土，将单个的团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成团队的整体目标。
那么，管理者怎样才能塑造卓越的团队精神呢？
确立共同愿景
要想建立一支高效的团队，首先要建立团队成员切实可行的共同愿景。在一个团队中，只有共同的愿望才能使团队成员明确自己的角色和任务，从而真正组成一支高效的团队，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1＞2的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾勒团队愿景是团队管理者的头等大事，即我们通常说的管理者要善于“画大饼”。
每个团队的管理者都知道要建立共同的愿景，然而我们却常常看到，管理者“画的大饼”不是被团队成员丢在一边，就是被嘲笑为空中楼阁、痴人说梦。为什么会这样呢？因为管理者“画的大饼”不切实际。
因此，管理者在确立团队愿景时，必须切合实际，必须与团队成员目前的最关键需求之间产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只能成为谁都不相信的口号。此外，人的需求是不断变化的，随着时间的推移，团队成员的构成也会发生不同程度的变化，因此，管理者需要对团队愿景进行适当地调整。
选择合适的成员
任何团队都是由个体成员构成的，然而，并不是所有个体都适合成为团队的成员。因为团队是有共同奋斗目标的，如果团队成员不融于团队目标，将极大地降低团队的效能。因此，在团队建立初期以及发展过程中，团队成员的选择问题始终是个不容忽视的大问题。
在选择团队成员时，管理者必须以严谨的态度去挑选每一个候选人，力争从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，管理者不应该只看重其教育背景、综合素质，还要考虑他对团队从事事业的热忱度、个人性格的开放性与协作性等。工作技能可以培养，工作经验可以积累，但一个人的性格及品质却难以改变。即使某些成员才高八斗、技能超卓，如果他们缺乏责任心和团队精神，那么这样的员工聚在一起，也很难建立起一支真正具有凝聚力和战斗力的团队。
团队建立初期，团队成员的选择固然重要，在团队运行过程中，对团队成员进行优胜劣汰的选择同样重要。随着团队的成长和发展，有的团队成员已经不再是团队发展的推动力量了，这时就不得不将他们淘汰出局。这些成员有些是因为能力不足被淘汰的，更多的是因为态度问题而被淘汰的。唯有如此，才能继续保持和提高团队的效能。
制定良好的规章制度
正所谓“没有不合格的兵，只有不合格的元帅”。一个成功的管理者，首先是一个规章制度的制定者。规章制度包括很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度主要体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得它是一种约束。
规章制度制定出来后，必须严格执行。管理学中有一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容，进而去打破更多窗户。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种破乱无序的感觉。“破窗理论”告诉我们，对于违背规章制度的行为，必须及时予以制止，否则一些不良风气、违规行为就会不断滋生和蔓延。
此外，管理者虽然是规章制度的制定者和监督者，但更应该成为表率者。如果管理者带头不遵守自己制定的规章制度，又如何要求团队成员做到呢？
营造和谐进取的氛围
钓过螃蟹的人都应该知道，如果篓子里放着一群螃蟹，根本不需要盖上盖子，螃蟹是爬不出来的，因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹就会纷纷攀附在它身上，结果这只螃蟹不堪重负，被拉下来，最后没有一只螃蟹能够爬出去。
螃蟹的例子给我们的启示是：一个团队如果缺乏和谐进取的工作氛围，团队成员的力量就很难形成合力，结果只能是大家相互扯皮，团队目标难以顺利达成。
管理者如果想在团队中营造和谐进取的氛围，需要做如下努力：奖罚分明、公正，对于工作成绩突出的团队成员，一定要让其物质精神双丰收，对于“磨洋工”、出工不出力的团队成员要给予相应的惩罚；让每个团队成员承担一定的压力，管理者绝不能“把所有问题都自己扛”，否则就不能称为管理者了，管理者越轻松，说明管理得越到位；在生活中，管理者要多关心团队成员，让大家时刻感受到团队的温暖。
营造相互信任的组织氛围
有一家知名的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都设置在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看到总经理在干什么。每当员工出去购买日常办公用品时，公司除了正常报销之外，还额外给予员工一些辛苦费，这项举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这则案例中，我们可以体会到相互信任对于团队中每个成员的影响，尤其会增加团队成员对团队的情感认可。从情感上相互信任，是一个团队最坚实的合作基础，能增强团队成员的安全感和对团队的认同感，这样一来，团队成员才会把企业当成是自己的，并以之作为自己发展的舞台。
培养团队成员的自豪感
每个团队成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往具有自己独特的标志。如果缺少这种标志，抑或这种标志遭到了损坏，团队成员的自豪感就会荡然无存。很多管理者并不知道，团队成员的自豪感，正是他们心甘情愿为团队奉献的精神动力。因此，管理者一定要注意培养团队成员的自豪感。从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，对团队成员自豪感的培养和激发有积极的促进作用。