团队成员的才能与其角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职能的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为团队中的一员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而无需管理者下命令。简言之，高效率的团队需要每一位成员的才能都能与其角色相匹配，并要求所有人都全力以赴。
怎样加强员工的合作精神
团队是需要合作精神的。对团队成员来说，要想使团队发挥出最大效益，不仅需要发挥个体的力量和能动性，还要发挥互相协作的精神，劲往一处使，这样才能发挥出团队凝聚力的作用。
团队成员之间的合作不是简单的人力相加，而是复杂和微妙得多。在一个团队里，假定每个团队成员的力量都是1，那么10个团队成员的合力有时要比10大得多，但有时也会比10小得多，有时甚至比1还要小。因为人毕竟不同于静止的东西，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然能事半功倍；相互抵触时，则常常事倍功半。
下面这个拉绳实验就充分说明了这个问题：在实验中，测试者把被试者分成2人组、3人组和8人组，先要求各组用尽全力拉绳子，然后再要求这些被试者单独用尽全力拉绳子。不管是分组拉绳，还是单独拉绳，测试者都用准确度极高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两个人单独拉绳时拉力总和的95%；3人组的拉力只是这3个人单独拉绳时拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。
拉绳实验中出现“1+1＜2”的情况说明：小组中有人偷懒，而且小组成员越多，偷懒的人越多，偷懒的现象越严重。众所周知，人与生俱来就有惰性，如果是单枪匹马独立干活，干得好或干得差都得由自己负责，一般都会竭尽全力。但是当集体一起干活时，由于责任分摊到大家身上，每个人的责任就相对小了很多，于是偷懒现象就自然而然出现了。社会心理学家表示，这是集体干活时存在的一种普遍现象，并把这种现象称为“社会浪费”。
后来，美国人把这种现象总结为一个定律，即“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这个定律的最好例证就是“三个和尚的故事”：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
“华盛顿合作定律”表明：在一个团队里，合作是一个大问题，怎样合作也是一个大问题。一个单位、一个企业效益不好，不应该简单地将责任归咎于“和尚”多了，而应该想办法提高“和尚”的合作精神。那么，怎样才能提高“和尚”的合作精神呢？
第一种方法：三个和尚轮流去挑水。这样一来，就不会出现没水吃的现象，吃水的问题就迎刃而解了。
第二种方法：三个和尚分工合作，一个负责挑水，一个负责砍柴，一个负责做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水的问题，也建立了新的管理机制。
第三种方法：建立有效的激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺院做出了重大贡献，在物质分配、“升职加薪”等方面予以优先考虑，如果挑水成绩优异，则给予重奖。这样，不但解决了吃水的问题，还促进了寺院的“精神文明”建设，从而使寺庙管理提高到一个新水平。
由此可见，要想解决吃水的问题，关键还在于管理。管理者必须坚持“向管理要效益”的方针，从建立管理制度入手，力争形成一种分工合理、职责明确的管理机制。
那么，管理者具体应该怎么做呢？不妨看一看下面这则寓言故事：
相传，在古希腊时期的塞浦路斯，有一座城堡的地下室里关着7个小矮人，他们的名字分别是：阿基米德、爱丽丝、苏格拉底、特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。他们没有粮食、没有水，而且找不到任何人帮助。在这种境况下，他们感到越来越绝望。
一天夜里，阿基米德突然受到守护神雅典娜的托梦。雅典娜告诉他，在这座城堡里，除了他们住的这个房间，其他的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另外24个房间里有很多石头，在这些石头里面有240个玫瑰红的灵石，只要收集到这240块灵石，并把它们排成一个圆圈，他们7个人就能解除身上的魔咒，逃离厄运，重返自己的家园。
第二天早上，阿基米德把这个梦告诉了其他6个同伴，但是，只有爱丽丝和苏格拉底表示愿意帮他。但是，他们三个人意见互不统一：爱丽丝想先去找木材生火；苏格拉底想先去找蜂蜜和水；阿基米德想先找齐240块灵石，好尽快解除魔咒。由于他们三个人无法统一意见，于是决定各找各的。但是几天下来，三个人都没有任何成果，反而累得筋疲力尽。
但是，他们并没有因此而放弃，失败让他们意识到应该团结起来。于是他们决定，先找火种，再找蜂蜜和水，最后再一起找灵石。这个方法果然奏效，他们很快在左边的第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
此时此刻，他们早已饥渴难忍了，于是他们狼吞虎咽了一番，然后又给其他4个同伴带了一些。温饱促使其他4个同伴改变了想法，他们主动要求和阿基米德他们一起去寻找灵石。
为了尽快找到灵石，阿基米德决定兵分两路：他与爱丽丝、苏格拉底继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边开始找。但问题很快又出现了：由于前几天特洛伊他们4个人一直坐在原地不动，所以早已失去了方向感，根本辨不清东南西北。阿基米德果断地重新分配：爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的经验指导他们慢慢熟悉城堡的地形。
但是，事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组嫌其他两组行动太慢。后来由于地形不熟，7个人经常跑到同一个房间里寻找灵石。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把其他6个同伴召集在一起商量办法。经过交流和沟通，大家发现，原来他们中间有些人可能很快找准房间，但在房间里找到的石头根本不是灵石；而那些找灵石非常准的人，往往又速度太慢。
于是，这7个小矮人进行了重新组合。在阿基米德的提议下，7个人决定每天召开一次交流会，交流经验和教训。
很快，在7个人的通力协作下，终于找齐了240块灵石。他们按照雅典娜的指示，把灵石排成一个圆圈——终于解除了魔咒，脱离了厄运！
这则寓言给管理者的启示主要有三个：
明确的目标是团队合作的基石
管理者要想让团队成员具备合作精神，必须首先让团队成员清楚地知道团队的奋斗目标，这样团队成员才能知道自己该做什么，才能有合作的动力。在故事中，阿基米德正是向同伴们明确了目标——找到灵石，解除魔咒，脱离厄运，才把同伴们凝聚成了一个团队，最终赢得了胜利。
沟通是团队合作的桥梁
管理者要想实现团队成员之间的合作，沟通是必不可少的。沟通可以及时总结经验教训，并通过适当的方式将这些经验教训与团队内所有成员共同分享，这是团队走出困境、走向成功的最佳途径。在故事中，阿基米德正是因为运用了交流会的沟通形式，才使得团队成员能够及时分享成功的经验和失败的教训，进而加速了成功的进程。
分工协作是团队合作的关键
要想提高团队的合作效率，就必须让团队成员分工协作。但是管理者要注意，在对团队成员进行分工时，必须遵循“人事相宜”的原则，即在给每个团队成员安排工作任务时，应尽量切合每个人的能力和特长，这样才能充分发挥每个人的潜力。如果能力与岗位不相匹配，就会降低团队的合作效率。在故事中，阿基米德正是因为知道特洛伊等4个人欠缺辨别方向的能力，所以才果断地对分工小组进行了重新分配。
团队管理如何求同存异
“和而不同”是培育高效团队和成功企业的沃土。在团队建设中，管理者应该以求和的心态、容人的心胸，坚守原则，求同存异，让团队中分立的个体形成和谐的整体，建设一个具有无穷活力的“和而不同”的团队！
春秋时期，晏婴任齐国宰相。一天下午，晏婴陪同齐景公打猎归来，看到平时最喜欢逢迎巴结齐景公的梁丘据早已经候在那里了。齐景公高兴地对晏婴说：“你看，这么多的臣子，就只有梁丘据了解我的爱好，与我很和谐啊！”晏婴却不以为然地说道：“梁丘据最多不过是‘同’罢了，哪里谈得上‘和、？”
齐景公非常惊诧，向晏婴询问道：“‘同’与‘和’有区别吗？”晏婴说：“大有不同呢！‘和’就像做羹汤一样，用水、火和各种作料来烹调鱼和肉，烧煮好以后，还需要加以调和，味淡了就加调料提味，味浓了就加水冲淡，使味道恰好适中。这样的羹汤喝了才能心平气和。您和下属的关系也是如此。任何一项方案提出来以后，如果您从大局出发认为它可行，但在细微之处必然存在一些不可行的纰漏，这时候，下属应该直言不讳地指出来，以使这个方案更加完备；同样的道理，如果您认为该方案不可行，但其中确实有一些可行的地方，下属也应该大胆地指出来，而不能为您马首是瞻，看您的脸色行事，以揣摩您的心思为能事。这样才能帮助您在做决策时少犯错误。这样的君臣关系才算得上真正的和谐！”
齐景公听完以后若有所悟地点了点头。这时候，晏婴话锋突然一转：“而您刚才说的梁丘据就不是这个样子。您认为这件事可以做，他就随声附和说可以做；您说这件事不可以做，他也急忙改口说不可以做。这就像用清水去调剂清水一样，试问谁愿意喝它呢？”
晏婴这番“和而不同”的理论，说得非常精妙有理。与晏婴同时代的孔子，对“和”“同”理论加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和”。孔子认为，和谐的原则就是求“和”不求“同”，即君子团队讲求和谐而非同流合污；小人的团伙则只讲求一致，而不讲求彼此协调。
这对团队管理者主要有两点启示：
第一，管理者要做到“不同”。管理者作为一个团队的核心人物，首先必须得有自己的原则性，他需要调和团队内部矛盾，把大家的智慧加以归纳、吸收和总结，从而找出一个最佳方案并决策执行。如果管理者没有自己的主见和坚定的原则，就很容易左右摇摆，受到其他人的影响。这样一来，团队就会失去方向，丧失战斗力。所以，管理者要有自己坚定的原则。
第二，管理者要做到“和”。作为团队的管理者，光有原则不行，还需要保持团队的和谐。这就要求管理者在团队内部构建一种畅所欲言的环境，以保持团队内部的“生态平衡”。
优秀的管理者之所以能和团队成员们保持和谐融洽的关系，主要是因为他能够认真听取并接纳团队成员的不同意见，不会因为团队成员说了不中听的话或者反对自己而怨恨对方，能够理解和包容团队成员与自己的“不同”，团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。
平庸的管理者则恰恰相反，他讨厌团队成员持有与自己不同的意见，更不能容忍团队成员否定自己的决议。他喜欢听到在团队里只有自己一个人的声音，他把这视为无上的权威。同时，团队成员也会对他言听计从，没有自己独立的见解，只一味地追求与上司保持“同步”。
历史实践证明，凡是能包容“不同”的管理者，必然能达到“和”的境界，建立一支和谐的团队，从而成就伟业；凡是一味地追求“同”的管理者，必然导致“不和”，进而导致团队成员离心离德，事业功败垂成。
汉高祖刘邦明白“和而不同”的道理，遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的和谐团队，大家各司其职，结果建立了强盛的大汉帝国。唐太宗李世民正是抱着“和而不同”的原则，才建立了一支连瓦岗军、敌人谋士魏征都愿意加入的精英团队，进而缔造了大唐盛世。
而项羽则一味地抱定“同”的想法，刚愎自用，弄得连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”，最后落得个孤家寡人，“乌江自刎”的悲惨结局。
不同的管理者，因为不同的管理哲学，造就了不同的团队，导致了不同的结局。由此可见，管理者能否带领团队成员顺利实现团队目标，主要在于管理者能否超越“同”的水平达到“和”的境界。
在这方面，福特公司副总裁、美洲部总裁马克·菲尔德深有体会，并且做得非常成功。
在日本，为与丰田、本田等汽车厂商竞争，早在20世纪90年代初，由福特公司控股33%的马自达公司就开始了大规模的扩张。但这一举措最终却遭到了惨败。马克·菲尔德接手时，马自达公司几乎已经陷入了绝境：负债70亿美元，产品没有差异性，品牌没有重点，员工的自信心也陷入了极大的危机。
菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他后来回忆说：“我只能称它为一个在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”而且，他这次是处在一个完全不同的文化背景中，以前在美洲的工作经验根本起不到任何作用，因为思维方式、沟通风格、行为方式等都存在巨大差异。