二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
管理者就是好的督促者
企业的管理，仅仅有好的经营理念和管理方式还不够，还需要提高执行力，把工作任务执行到底。要做到这一点，就需要有良好的“督导”监控。
一般看来，作为一个公司的管理者，他们的任务通常是为公司制订目标，然后组织资源和人力，采取各种措施去达成这个目标。
在达成目标的过程中，必要的时候，管理者需要及时果断地做出决策。
但还有一点也很重要，那就是管理者需要对自己的公司进行有效的监控。值得警惕的是，很多管理者都忽视了这一点，结果往往造成了很多企业的执行力低下。
为什么这样说呢？因为大部分管理者在布置任务，做决定后，以为凭自己的魅力和各种激励手段就可以让员工执行和完成各项任务，其实不然，要想让工作得到很好的执行，还必须有有效的监控。因此，为了提高整体的执行效果，管理者就一定要拥有强有力的监控手段。
王奇是一家大咨询公司的创始人和总裁，工作非常忙。但尽管如此，他也不会忘记工作上的任何事，哪怕是一件小事。关于这一点，那些和他打过交道的人都深有体会。由于工作需要，王奇每天都会接触大量的各色各样的人物，他会用电脑记录下来每一件需要自己和别人做的事情，并且让秘书打出来并发放给相关人员。王奇会给不同的人发“内部备忘录”，每天多达40～50份。完成这些事情，仅仅是工作的开始，因为王奇还只是在完成一个管理者首要的任务：安排工作和做出某些决定。
王奇会在每一份内部备忘录上都写上一个时间，同时要求秘书在这个时间把这个内部备忘录重新放在他的案头。这就能保证，只要是王奇关心过的事情，一定不会被忘记。显然，这是一个简单易行的做法，当全公司都习惯并采用之后，监控就不再是一件困难的事情了，执行力也会得到很大的提高。
监控的关键是了解员工的执行情况，只有了解了这些，才会让员工有效地完成自己的任务。那么，一个企业应该怎样做到适时有效的监控呢？
1.加强每个组织成员的监控意识
强化监控，首先要强化执行主体的监控意识。如果执行主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，运用强化监控的方法来保证工作任务的执行，最基础的工作就是要对执行主体进行思想教育，使其自觉接受他人的监控，同时主动监控他人。对执行主体进行思想教育的内容包括法律法规、党纪政纪、工作制度规范、工作责任目标等。
2.制订严明的监控制度
在强化执行主体监控意识的同时，还必须严明监控制度。
青岛海尔集团为了强化企业内部的监控管理，于1991年创立并推行了“日清”管理控制法、又称“全方位优化管理法”或“OEC管理法”（OEC：Overall Every Control and Clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。即全方位对每人、每天、每件事进行监控和管理。具体地说，就是做到控制不漏项，即企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准与计划指标对照、总结、纠正，确保达到全过程的控制目标。这一管理方法概括地讲为6句话，即：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为激励。这6句话，表面上看好像是以物和事为中心的全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制和管理，实际上是以人为中心的在一个企业内从整体上管人用人的新方法。
3.结果是监控的关键所在
正像山西省政协副主席吕日周所言：“抓住不执行的事+惩罚不执行的人=执行。”监控的关键还在于如何处理监控的结果。处理监控的结果，重要的是要赏罚分明。对于执行好的，要总结经验，予以表扬、奖励；对于执行不好的，要查找原因，追究责任。
对工作任务执行的监控方式
（1）跟踪监控。所谓跟踪监控，就是管理者根据工作计划的进度情况，安排自己在适当的时候，去跟踪检查工作任务的执行情况。
（2）反馈监控。所谓反馈监控，就是要求执行任务的人在一定的时期、一定的情况下，向管理者汇报工作进展情况以及遇到的问题。
（3）相互监控。所谓相互监控，就是要求执行任务的人相互监督。如果工作任务的执行者不止一人时，可以运用相互监控的方式来进行监控。
恩威并重才高明
管理者的影响力来自哪里？其实无非来自于两个字，一个是“权”，一个是“威”。在很多人看来，管理的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分地发挥主观能动性”，这几乎是所有管理者心底里最大的愿望。
“恩威并重”出自《三国志·吴书·周鲂传》：“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行”，意思是恩惠和惩罚这两手政策并行使用。它强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏感。
古今中外的政治家、统治者，大都非常推崇恩威并重的管理艺术，对臣子、下属一方面施以恩惠，笼络人心，以使他们知恩图报、誓死效忠；另一方面，又极为严格地要求下属按照自己的意愿行事，稍有不符，就当面喝斥，甚至以武力和惩罚压制，以使自己的威严得以维护并更具威慑力。实践证明，这种管理艺术是极为奏效的。
宋太祖赵匡胤是我国古代一位杰出的皇帝，他很善于处理君臣关系。北宋建国以后，赵匡胤并没有像其他开国皇帝一样大肆屠戮功臣，而是以德服人，恩威并重，双管齐下。
一天，赵匡胤设宴款待群臣，其中有一个叫王著的翰林学士，原本是后周臣子，曾两次担任科举考试的主考官，并且写得一手好书法。那天，可能是酒喝得有点过头了，王著禁不住思念起故主周世宗柴荣，当众失声痛哭起来。
大臣们一个个噤若寒蝉，这可是要掉脑袋的死罪啊！不料想，赵匡胤不但没有生气，而且命人将王著扶出去休息。可是，王著说什么也不肯出去，掩在屏风后面继续号啕大哭起来。
第二天，有几位大臣写奏折参了王著一本，说他思念故主，对太祖赵匡胤不忠，应当砍头处死。
赵匡胤却说：“王著是因为喝多了，所以才做出那样失态的举动来。想当年周世宗在世的时候，我和他同殿为臣，对他的脾气还是很了解的。他是一介书生，哭哭故主，不会闹出什么大问题来的。”
这就是赵匡胤，他以自己的风范、气度降服了对自己不忠的臣子。赵匡胤雄才大略，不但善于使用“恩”这种软武器，而且善于使用“威”这种硬武器。在他称帝之初，很多地方节度拥兵自重、骄横跋扈，赵匡胤决定给他们点厉害看看，灭灭他们的威风。
一天，赵匡胤把这些节度使召进宫来，赐给他们每人一把配剑、一副强弓、一匹骏马，他单身上马，身边没带一个卫士，和这些狼子野心的节度使们一起飞驰出皇宫。
来到城外的树林之中，赵匡胤飞身下马，和这帮家伙在树林中畅饮起美酒来。
喝着喝着，赵匡胤突然放下酒杯说：“这里没有别人，你们之中谁想当皇帝，可以马上杀了我，然后登基称帝！”
刚刚还飞扬跋扈的节度使们被赵匡胤大义凛然的气概彻底震住了，一个个跪地求饶，抖作了一团，连声说：“不敢不敢！”
赵匡胤板起脸厉声喝斥道：“既然你们没胆量杀我，就应该恪守做臣子的本分，严禁骄横不法，目无天子！”
众节度使诚惶诚恐，高呼万岁，磕头如捣蒜一般。
恩威并重虽然带有明显的封建色彩，但它却给了管理者一个有益的启示：作为一名管理者，既不能无恩于人，也不能无威于人，二者不管缺少哪一种，都不足以树立管理者的威信。
管理者高高在上，工作上不体恤下属的艰辛，生活上不关心下属的困难，情感上不过问下属的冷暖，这就完全背离了人性化管理的要求，是为不恩；管理者虽然谦恭低调，但却一味无原则地迁就下属，对下属的错误言行不予指正，逐渐助长下属的歪风邪气，致使他们不听指挥、不服管教、不受约束，是为不威。毋庸置疑，这两种极端都是要不得的。因此，管理者必须掌握恩威并重的管理艺术。
日本松下电器创始人松下幸之助认为，企业管理者对待下属，应该像慈母的手紧握钟馗的利剑一样，平日里给予无微不至的关怀，犯错误时给予严厉的批评或惩罚，恩威并施、宽严相济，这样才能提高管理者的威信，从而成功地驾驭下属。
松下幸之助说，慈母的手、慈母的心，是每一个管理者都应该具备的。对于自己的下属和员工，要真心地予以维护和关爱。因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。但同时还必须严厉，尤其是在原则和规章制度面前更应该严厉无比，分毫不让，对于那些违犯了规章制度的员工和下属，就应该举起钟馗剑，狠狠地砍下去，绝不姑息。
随身听是索尼公司最重要的电子产品之一。一次，一家分厂的产品出了问题，总公司不断收到客户的投诉。后来经过调查发现，原来是随身听的包装上出了点问题，但并不影响随身听的使用，分厂立即更换了包装，解决了客户投诉的问题。可是公司总裁盛田昭夫并没有就此罢手。
分厂厂长被叫到总公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉报告。在会上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，并要求公司上下引以为戒。这位厂长已经在索尼公司干了几十年，这是他第一次在大庭广众之下受到如此严厉的批评，所以他感到异常难堪和尴尬，禁不住失声痛哭起来。
会议结束后，他精神恍惚、有气无力地走出会议室，正考虑着准备提前退休。突然盛田昭夫的秘书把他叫住，热情地邀请他一块儿出去喝酒。在酒吧里，这位厂长不解地问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我呢？”盛田昭夫的秘书回答说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会议结束后，他担心你为这事伤心，特地派我来请你喝酒。”
接着，秘书又说了一些安慰和鼓励的话，这位厂长极端不平衡的心态这才稍稍缓和了一些。喝完酒，秘书又把他送回家。刚一进家门，妻子迎上来对他说：“你真是一个备受总公司重视的人！”
这位厂长听了感觉很奇怪，难道妻子也来挖苦自己？这时，妻子拿出一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的日子，你都忘记了！”
这位厂长更加疑惑不解了：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对每位员工的生日、结婚纪念日等重要节日都有记录，每逢这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花、礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意为这位厂长订购的，并附上了他亲手写的一张贺卡，以勉励这位厂长继续努力。
盛田昭夫不愧为一个恩威并重的高手，为了总公司的利益，他对下属的错误不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是位老员工，而且为索尼公司作过突出的贡献，为了有效地激励他改正错误，更加积极努力地为公司效力，又采取了请喝酒、送鲜花的方式对他予以安抚和鼓励。盛田昭夫这种恩威并重的管理方法，被很多人称为“鲜花疗法”。
那么，管理者如何做到恩威并施呢？
以人为本顺民意
管理者应该对下属多一些人文关怀，放下架子主动和下属多接触、多交流、多谈心，以清楚地了解他们的心理所需，并给予他们力所能及的帮助；切忌以领导自居，高高在上，对下属不闻不问，甚至拒人于千里之外。此外，管理者在做重要决策时要民主一些，主动征求下属的意见，以争取下属最广泛的理解和支持。
赏罚分明树正气
管理者如果有功不赏、有过不罚，必然无法鼓舞士气，激发下属工作的积极性，这样一来，整个企业团队就会逐渐丧失凝聚力和战斗力，必然导致政令不畅。因此，身为管理者，必须做到赏罚严明，赏要赏得众望所归，罚要罚得心悦诚服，这样才能树立起管理者的权威。
刚柔相济立威仪
对待下属，管理者应以亲善为主，面带微笑，让下属如沐春风。管理者如果总是冷若冰霜，一脸严肃，下属就会敬而远之。但是，管理者也不能做没有原则的老好人，对待下属的错误言行必须及时指出，晓之以理，动之以情。如果下属所犯的错误比较严重，必须予以相应的批评和惩罚。这样，管理者才会既有亲和力，又有不怒而威的威仪。