（4）适时开展有针对性、个性化的培训。培训不但要补员工所短，同时应该培训员工所长，让员工之“长”更突出、更醒目，并让其在你的公司里形成一定的品牌。
（5）优化配置，平衡互补，取各家之“长”融于一炉，并相互扬“长”、相互促“长”。
管理者要敢于放手
被重视、被信任是每个人的渴望，敢于放手用人对企业来说非常重要，只有给予员工高度的信任，为员工提供施展才华的舞台，才能让员工更加忠诚地为企业服务。
古语常说：“用人不疑，疑人不用。”这句话说的就是对人的一种信任。从这个意义上来理解，美国著名将军巴顿为管理者们树立了很好的榜样。
盟军总司令艾森豪威尔在诺曼底战役时任命一名军官到第三集团军当师长。那时，巴顿正是第三集团军的司令。当他听说这个消息后，立即表示反对意见。因为巴顿坚定地认为那是一个很无能的人，所以坚决不同意让他在自己手下做事。可艾森豪威尔不这么认为，他坚持自己的意见。
不久后，巴顿担忧的事情果然发生了。这位军官确实把事情处理得一团糟，打了个大败仗。这个时候，艾森豪威尔终于意识到了问题的严重性，他立刻命令那个军官辞职。但令人出乎意料的是，巴顿这时又坚决反对他辞掉这名军官，这真是让人匪夷所思。
起初，巴顿第一个站出来反对任用这名军官，可现在，他竟然一改初衷，不同意辞退这位无能的军官。这也难怪艾森豪威尔会表现出如此的质疑。巴顿不紧不慢地解释了问题的奥秘：“当初他表现不好，但那时候他是你们多余的军官之一，可现在不同了，他已经成为我的部下，既然如此，我就要信任他的能力并承担他的一切。无论好坏，我都会竭尽全力使他成为一名合格的将军。”
巴顿的一席话，令所有人的心都发生了震撼，而那位军官更是对巴顿由衷地感激，从此以后，他刻苦学习，终于成了一名合格的将军。
巴顿将军的这一做法有三大效用：
第一，使那位军官对他心存感激，从此奋起直追，最终成了真正的可用之才。
第二，让其他士兵由衷地敬佩，愿意跟随他，服从指挥。
第三，让上级对他刮目相看，认识到他是一个不推卸责任、勇于承担的优秀司令。
由此可见，巴顿将军之所以能得到将士们的尊重和爱戴，主要是因为他给予了下属充分的信任。
在对离职员工的离职原因进行调查时，很多离职员工反映：管理者把权力紧紧抓在自己手中不肯放权，不信任员工，下面的人没有发挥才能的机会，这是他们离职的最主要原因。在这个越来越注重精神需要的时代，对企业员工而言，给予他们必要的信任，赋予他们更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
在一个企业中，员工其实更强调工作中的自我引导，他们大多具有强烈的自主性，不仅不愿意受制于物，而且不愿意忍受上级的指挥。现时代的员工通常具有获得更大成绩的意识，企业对他们委以重任，能够有效激励他们的工作积极性，让他们对工作有更大的热情，发挥更大的主动性。因此，作为管理者，最重要的职责之一就是从内心里信任自己的员工，给予他们施展个人才智的空间和权力。
巴特是微软首席技术官，他对盖茨在员工信任方面的做法有很深的感触。他在52岁时，通过盖茨的亲自面试，进入微软公司，他拥有非常宽松、自由的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软并不给我派任务，也没有规定我研究的期限，我可以专心地钻研一些我感兴趣的问题。有时候，盖茨会来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？诸如此类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我需要整理一下思路，还有许多资料。”
有了这么充分的信任，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事麻烦的行政管理工作，他能够安心从事自己喜爱的科学研究。大多数时间，巴特都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。这很令人感到匪夷所思，但却是事实。因为盖茨提供了如此宽松的工作氛围，巴尔默、谢利、莱特温、西蒙伊等许多英才都聚集到微软的旗下效劳，他们愿意跟随盖茨。“这都是些重量级的思想家。”盖茨十分自豪地说。
高度的信任，能够换来人才的真诚，因为他们有了足够的空间和自由去发挥自己的长处，追求自己的梦想，这样一来，他们往往能做出更多更好的成绩。拿巴特来说，在加入微软4年里，他就研究出了6项重大成果，在这些成果当中，电子邮件的加密软件程序在业界的影响是重量级的。
由此可见，信任员工绝对是充分激发员工创造潜力的法宝，信任员工甚至能为企业带来不菲的价值。
可是大多数管理者往往只是相信自己，他们对他人不能真正地放心，经常干涉员工的工作。有这样的管理者，员工自然就会束手束脚，渐渐养成妥协、依赖、从众、麻木、封闭的坏习惯。那些有主动性和创造性的员工即使不离职，在这种氛围下也将变得碌碌无为。久而久之，企业就会丧失蓬勃的生机，失去发展的活力。
那么，作为管理者，应该怎样信任自己的员工呢？
信任员工的道德品质
作为管理者，你是否总是对员工持怀疑的态度？哪怕是企业的基层员工，也都有自己的人格和尊严，如果一个人被怀疑，特别是被人怀疑自己的道德情操，毫无疑问，这一定会严重挫伤他对工作的主观能动性。与此同时，其他员工也会产生畏惧心理，人人自危，员工们提心吊胆，谁还勇于在工作中创新？他们恐怕要把工作中的创新当做“雷池”了。
信任员工的办事能力
每个人的自身素质不同，办事能力自然也各不相同，办事效率必然会有高低之分。信任员工的办事能力，是对员工的一种鼓励与鞭策。如果管理者不信任员工的办事能力，在员工提出方案和方法之初，就一口否决，不仅会大大挫伤员工的积极性，还会大大降低员工对企业的忠诚度。因此，管理者应当广开言路，多听、多想、多观察，谦虚谨慎地听取员工的意见或建议，博采众长，克己之短，这样才能赢得员工的忠诚和信赖。
信任员工，为员工“松绑”
很多管理者都有这样一种思维习惯：员工必须按照上级领导的指示处理事情，听上级领导的话，这样才能不犯错误或少犯错误。久而久之，管理者心底便会形成这样的错误认识：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”说的办，听“我”的话。“奴役文化”就是这样形成的。
在现代企业里，不乏先进的管理章程和管理理念，但为什么仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥呢？究竟该怎样做呢？其实很简单，作为管理者，要学会为员工“松绑”，勇于让员工展露自己的才华，为他们提供一个广阔的发展平台。只有这样，才能带领自己的团队不断迈向新的台阶。
拔出团队中的“刺头”
每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管理者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论是工作态度还是对经营、销售的理念上，伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作，于是便决定对他严惩不贷，果断地解雇了岸信一雄。
对最重视纪律、秩序的伊藤而言，虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，领导也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，却会留下更大的隐患，后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众，被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，工人们一下子被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，管理者谈的更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为管理者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。
对不同的员工，管理者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有产生作用，那么，管理者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个管理者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工时就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
总之，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。