日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的管理者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。管理者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。
如何使用强于自己的人
在美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长的事，是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。”作为企业的管理者，一定要具备卡内基这种精神：敢于任用强于自己的人。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基有一句非常经典的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是一个钢铁大王。”卡内基之所以成功，主要是因为他善于运用比自己强的人。在今天，管理者更要具备这种胸襟、气魄和能力。
英国学者贝尔具有很高的天赋，人们都说如果他研究晶体和生物化学，一定会获得诺贝尔奖。但他却一直默默无闻，自甘奉献，将很多开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是著名的“贝尔效应”。
贝尔效应要求管理者具备伯乐精神和人梯精神，能够以慧眼识才，放手用才，敢于提拔和任用能力强过自己的人，积极为有才干的下属创造机会，让下属脱颖而出。这样才算一个合格的管理者，优秀的管理者。古今中外，凡成就大业者无一不是如此：刘邦任用汉初三杰（张良、韩信、萧何），方得西汉天下；刘备三顾茅庐请孔明，方三分天下得其一；李世民善用“房谋杜断”（指唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断），方开创“贞观之治”的繁荣局面。他们的成功，就在于敢于起用比自己强的人。
北宋时期，王旦任太尉，他曾力荐寇准为宰相，但寇准却“忘恩负义”，多次在皇帝面前指责王旦的缺点。王旦却恰恰相反，总是夸赞寇准的优点和长处。
一天，皇帝对王旦说：“爱卿你知道吗？虽然你经常夸赞寇准的优点，但是他却经常说你的坏话。”王旦说：“本来就应该这样嘛。我长期居于宰相的位子上，处理政事难免有很多失误。寇准在您面前大胆地指出我的缺点，越发显示出了他的忠诚，这就是我看重他的最主要原因。”
一次，王旦主持的中书省向寇准主持的枢密院送一份文件，文件违反了规格，寇准立即将此事汇报给了皇帝，王旦因此受到了皇帝的责备和处分。不久后，枢密院也有一份文件送往中书省，也违背了规格，王旦不仅没有将此事汇报给皇帝，而且偷偷把文件退还给枢密院，让他们主动改正。
寇准为此感到十分惭愧。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，他向皇帝感谢道：“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说：“这完全是王旦推荐的结果啊！”寇准为此更加敬服王旦。
王旦任北宋宰相12年，经他推荐的大臣有十几个。贝尔效应在他身上得到了集中体现。
在企业中，管理者用人更要具有贝尔精神，敢于提拔和任用能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，这样企业才能得到更好的发展。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维就是这样一位出色的管理者。
一天，奥格尔维召开了一次很特别的董事会议。他在每个董事面前都放了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知道是什么意思。奥格尔维说：“各位把面前的玩具娃娃打开看看吧，那就代表你们自己！”董事们一一把玩具娃娃打开，结果发现：大娃娃里装着个中娃娃，中娃娃里装着个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到里面有一张奥格尔维亲手写的纸条：“如果你经常雇用比你弱小的人，我们的公司将来就会变成一个矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，我们的公司将来必定成为一家巨人公司。这件事给董事们留下了深刻的印象，所以在以后的岁月里，他们都尽力任用能力比自己强的人才。
后来，人们便把奥格尔维的用人之道称为“奥格尔维法则”，也称“奥格尔维定律”，它强调的是人才的重要性，要求管理者善于运用比自己更优秀的人。
然而在现实生活中，很多管理者在用人时，却总是抱着“武大郎开店”的心态，对高过自己的人一概不用，对低于自己的人却情有独钟，大加使用。之所以会出现这种现象，一方面是嫉妒和自私的心理在作祟，管理者担心能力比自己强的人羽翼丰满后会取代自己；另一方面也是缺乏自信心的表现，管理者担心自己不如下属，会丧失自己的威信。这种用人观，既会埋没优秀的人才，挫伤员工的工作积极性，又会给企业造成巨大的损失。
事实上，管理者敢于和善于使用比自己强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这种用人观会避免下属用阿谀奉承的手段混饭吃，促使他们凭真本事、真功夫去做事、去成事，从而有助于管理者巩固地位，树立权威。
是否敢于和善于任用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。管理者如果能大胆任用比自己强的人，下属得到的将是机会、是锻炼、是信任，这样一来，他们就会有“两肋插刀”和感恩的情怀，从而努力工作，积极进取，追求卓越，团队和企业也能得到更好的发展。
“激将法”的妙用
激将法就是通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所用的目的的一种方法，这种方法也叫反向激励法，主要利用的是抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，在强烈的刺激下就能让被刺激的对象在愤怒之下迸发出更强大的力量。
俗话说“遣将不如激将”，管理者用人时如果能巧妙地使用激将法，必会收到意想不到的效果。但在使用激将法时，要注意以下几条原则：
（1）因人而异。运用激将法一定要注意区分对象，要根据员工的性格特征因人施法，对症下药，绝对不能滥用，否则只会适得其反。
（2）把握时机。运用激将法要看准时机，如果出言太早，时机不成熟，就会严重打击对方的信心；出言太迟，就又成了“马后炮”，不能起到应有的效果。
（3）拿捏分寸。使用激将法要拿捏好分寸，防止过犹不及。如果说得不痛不痒，就是在隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会让对方反感。
充分发挥员工的长处
管理者的任务，简单地说就是找到对的人，把他们放在对的地方，然后鼓励他们充分发挥自己的创意，完成本职工作。在这个过程中，管理者既要用人之长，又要容人之短，使员工能最大限度地发挥自己的才能，达到合理使用人才的目的。
正确的用人之道，就是用人的长处，即让一个人的长处和优势得到充分发挥，让一个人的短处和劣势得到有效规避。正所谓“人尽其才，物尽其用”“木匠手中无烂木”“智者不用其短，而用愚人之所长也”。从某种意义上说，天下没有无用的人，一个擅长用人的管理者，能将每一个人都派上用场。
一个人养了一只擅长捕猎的豹子。这只豹子长得威武极了，他经常得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
他非常宠爱这只豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。一天，房檐下跑过一只大老鼠，这个人被吓了一跳，便慌忙过去，解开拴豹子的绳子，想让它去扑咬老鼠。可这只豹子仅仅看了老鼠几眼，态度显得漫不经心，一副无动于衷的样子。他很生气，便指着豹子大骂：“我是怎么对你的，难道你都忘了吗？你这不懂得知恩图报的家伙，竟然这样回报我？如果下次你还敢这样，我就对你不客气了！”
隔了几天，又有一只老鼠从房檐下跑过去，他便赶忙放豹子去扑。可豹子还是漫不经心，一副无动于衷的样子。于是，这个人大动肝火，愤怒地拿起鞭子，狠狠地抽打起豹子来，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声号叫着，用哀求的眼神看着主人。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说，宝剑虽然锋利无比，如果用它来补鞋，还不如一把锥子好使；漂亮的丝绸高贵典雅，但如果用来当洗脸布，还不如一尺粗布好用。你喂养的豹子，虽然凶猛，但要论起捉老鼠的能力，还不如一只猫。你为什么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见，用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽。很快，家里的老鼠都销声匿迹了，被豹子捉来的野兽也多得数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓老鼠这样荒唐的事。
每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“量才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。
同样，每个人都必定有很多弱点，但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的高明之处就在于善于运用每一个人的长处。高明的管理者挑选人才和提拔人才时，往往都是以一个人能做些什么为基础，着眼于如何发挥人的长处，并做到以扬长为主。
日本的胜利者唱片公司是松下集团的下属企业，是一家以经营音乐唱片为主的大型企业。在第二次世界大战中曾经一度停业。战争结束后，为重建胜利者唱片公司，松下集团的管理者松下幸之助先生从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。
野村曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气，但对音乐、唱片一窍不通，也没有过做生意的经历。对于让野村来出任如此重要的职务，松下集团的管理层有不同的看法，很多人都怀疑他是否能胜任此职，甚至连野村本人也认为自己完全不懂业务，把握不大。他向松下提出，如果一定要由他来干，必须给他派几个懂业务的人做助手。
野村上任后发生的一件事让更多人对他能否胜任唱片公司经理持怀疑态度。在一次董事会上，野村竟然问身边的人：“音乐作品《云雀》是谁谱写的？”要知道《云雀》可是名曲，可堂堂的唱片公司经理竟然会不知道。这件事很快就传开了，人们纷纷指责野村，认为一个不懂音乐的人怎么能担任胜利唱片公司的经理？
但松下幸之助胸中有数，在他看来，野村豁达大度、人格高尚，具备一个优秀管理者的品格，更重要的是，野村极会用人，擅长经营。于是，松下针对野村的长处和短处，采取了扬长抑短的用人策略，给野村配备了数名助手，他们都是优秀的业务人才，有足够的能力把一切业务工作承担下来。野村则居于这些助手之上，摆脱具体业务的纠结，这样可以充分发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利唱片公司在野村的管理下，经济效益迅速提高，公司一派兴旺景象。
管理者应该学习松下幸之助，在用人方面必须认识并掌握长短相抑的规律，用其长而避其短。用了人的长处，就能有效地抑制短处，其才能会显得更加突出。
如何才能扬人才之所长
（1）管理者必须做到客观公正。每个人都不可避免会有自己的好恶，也会受到成见、偏见影响。管理者一定要待人宽容，心胸开阔，一切从公司的利益出发，不可错过一个人才。
（2）管理者应充分利用科学方法。人才如冰山，其优秀特质浮出水面的只有不到1/3，藏在水面之下的则多达2/3。如果不运用一些科学方法是很难一眼看出来的。方法有很多，如笔试、面试、心理测试、情景模拟、评价中心等，但在使用过程中，要注意灵活运用。
（3）将人才放到对的位置上，根据其特点，为其提供充分展示自己能力的平台，让其在实际的工作中不断锻炼。