人心是企业最宝贵的财富，当员工能够心向企业时，这个企业就有了强大的凝聚力和竞争力。蒙牛创始人兼CEO牛根生说：“这个世界不是有钱人的，也不是有权人的，而是有心人的。”他指出，蒙牛集团企业文化的核心价值观就是经营人心。因为获得人心，才是长久的经营之道。古人云：“得人心者得天下。”管理者经营人心，首先要经营好员工的心。
增加员工的“心理收入”
内在的心理报酬在很大程度上左右着员工的满意度和忠诚度。对管理者来说，关注员工的心理收入因素并利用这些因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效管理不可或缺的环节。
如果有这样两个公司同时向你“抛出绣球”，你会作何选择？
A公司薪水比较丰厚，福利待遇也很好，工作比较轻松，但老板刚愎自用、蛮横不讲理，他经常挂在嘴边的一句话就是：“我付给你们这么高的薪水，你们就应该为我拼命干活，要不然我炒了你们！”所以，在A公司里，员工虽然表面上服从领导，背地里却颇为不满，要么工作敷衍了事，拖拖拉拉，混日子拿工资，要么干不了几天就辞职走人。
B公司的工资和福利待遇虽然比不上A公司，工作也很辛苦，有时还要加班，但老板视每一位员工为亲人，同事之间相亲相爱，就像一个大家庭一样，公司还为每位员工提供了很多培训学习的机会。所以，B公司的员工没有一点不满，对上级交代的工作很乐意去做，公司上下呈现出一片祥和的氛围。
如果是你，你会做什么样的选择呢？毫无疑问，肯定是B公司。因为A公司只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，它把员工看成是“金钱的奴隶”，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，阳奉阴违、跳槽离职现象十分严重。而B公司除了给员工经济收入报酬外，还关注了员工的心理收入，给予了员工尊重、友谊、关怀、个人价值及学习机会、发展空间等。由此可见，企业要想赢得员工的心，光靠金钱是远远不够的，必须多关注一下员工的心理收入。
什么是员工的心理收入呢？从广义上来说，薪酬主要是由两种不同性质的内容构成的：经济报酬和非经济报酬。经济报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等物质性的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工提供培训、晋升的机会、对突出工作成绩的承认、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种非物质性的报酬。员工的心理收入是指员工对企业及其工作本身在心理上的一种感受，它属于非经济报酬的范围。
员工在企业里工作，不只是为了赚取更多的工资，他们还希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力和价值得到充分体现和承认，他们渴望从工作中得到乐趣和享受。因此，企业不能过分依赖物质激励因素，而忽视心理因素的作用，否则不仅达不到预期的效果，反而会带来一些负面影响：工资不断在上升，员工的不满却在增加；企业中缺乏人性化和精神层面的东西，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活；很难调动员工的积极性和责任感，培养员工的主人翁意识；员工对企业的忠诚度和满意度逐渐降低。
因此，管理者不仅要善于利用薪酬机制激励员工的积极性，更要善于利用心理收入因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足。比如：设立培训基金，用于员工的学习和培训。学习不仅可以让员工个人受益，更会让企业受益；营造一个温馨、和谐的工作氛围，管理者对员工说几句关心的话语，就会让员工开心工作、快乐工作……这些其实都是给员工的心理报酬，它减少了对过高薪资水平的依赖，转而使员工更多地依靠心理报酬，同时也有利于企业从仅靠金钱激励员工的困境中摆脱出来。
沃尔玛就十分关心员工的心理收入。创始人山姆·沃尔顿把员工称为“合伙人”，并且非常注意倾听员工的意见。他经常对沃尔玛各层领导干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么，那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
沃尔顿认为，在沃尔玛公司，管理者必须以诚恳的态度尊敬并亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，时时刻刻关心他们，这样才能帮助他们成长和发展。沃尔顿会经常驾临一些本公司的商店，询问一下基层员工“你在想些什么”或“你最关心什么”，以了解员工的困难和需要。
美国《华尔街日报》曾报道说：“一天晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家面包铺买了些点心，回来的途中路过公司的一个发货中心，与一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”从这个故事不难看出，沃尔顿先生是非常关心他的员工的。因此，员工们都亲切地称他为“山姆先生”。
沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望沃尔顿先生来商店参观时的感觉，就像等待一位电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所代替了。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献多么微不足道。每个员工都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
所以说，对员工心理的满足非常重要，不但能拉近管理者与员工的距离，还能调动员工的工作积极性。
1981年，美国戴蒙德国际纸板箱厂因管理不善，面临极大的经营困境。65%的员工认为这是管理层对员工不尊重造成的，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们的出色工作没有得到相应的报偿。为此，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪个员工，全年工作绩效高于平均水平的，就可以得到相应的分数，如无安全事故20分，全勤25分等，如果分数达到100分，就可以获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫。
到1983年，工厂的生产率提高了16.5%，产品不合格率下降了40%，员工的不满意见减少了72%，工厂年利润增长了100多万美元。
1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了认可，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更加密切了。
由此可见，一个人的心理需求是其动力的最大来源，与物质收入相比，人们更注重来自心理的满足，更希望得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。
那么，管理者如何增加员工的“心理收入”，让员工获得心理上的满足呢？
增加精神奖励
为增加员工的心理收入，管理者要注重提高精神奖励的程度和技巧。一句祝福的话语、一声亲切的问候、一次有力的握手、一次公开的表扬，都会使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。
满足尊重动机需求
人是生产力发展的决定性因素，是一切物质财富和精神财富的创造者。在企业中，员工是企业持久竞争力的创造者，是企业发展的原动力，所以员工的需要应该得到保障；员工的地位、价值和尊严应该得到尊重。诚心诚意地尊重，使员工处处都体验到自己的价值所在。管理者在工作中要特别注意：在实施决策之前，要主动、认真地听取员工的意见，吸收其合理成分，对其工作成果给予肯定。这是调动员工工作积极性的重要一环，也是对其人格的尊重。
注重员工兴趣的激发和培养
一个好的管理者应该善于激发员工的潜能，应该让其认识到自身的能力并且激励其自我提升。同时，还应该引导员工更加注意自身价值的实现，而不是简单管理，从这一点来讲，现代企业管理者的领导能力比管理能力更重要。海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所、各尽所能。
提供安全、健康的工作环境
健康、和谐的工作环境是员工高效工作的前提和基础。企业为员工提供一个稳定、积极、和谐的工作环境，不仅有利于提高员工的工作效率，充分发挥员工的个人能力，而且有利于树立良好的企业形象，激发员工的自豪感。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。所以，管理者应该竭尽全力满足员工这方面的要求。
改善企业内部员工的人际关系
据有关调查显示，有相当一部分员工离职是由公司内部员工人际关系不和引起的。马斯洛的需求层次理论说明，人是有社交需要的，人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，友好融洽的同事关系无疑能提高员工对工作的满意度。
了解员工的忧虑
人是感性动物，需要群体的温暖。因此，管理者要关爱员工，重视员工的身心健康。管理者首先要摸清情况，对下属尤其是生活较困难的下属的家庭情况、子女情况一定要做到心中有数，并时时给予关怀、帮助。特别是在员工的家庭遇到一些困难时要最先知道，并采取措施给予一定帮助。
提供成长空间、展现自我的舞台
一个能够使员工利用所学知识，尽情发挥能力，彰显智慧的舞台，可以使员工产生一种成就感。员工在自己的知识、能力、智慧派上用场的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进智慧。这样才会感觉到自己在成长。很多企业之所以有不少骨干会纷纷跳槽，原因就是企业不能满足这些员工的成长需要。
人性化：中国式管理的精髓
早在20世纪30年代，美国就有一家电器公司得出了这样的结论：工人不仅仅是单纯依靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重需要的社会人。这就是说，管理者要想管理好员工，首先必须学会尊重他们。
作为一名企业管理者，必须学会的一门功课就是尊重员工。然而事实上，有很多管理者在管理过程中对员工并不尊重，即使有些管理者口口声声说尊重员工，也只是做些表面功夫，缺乏发自内心的真诚。
获得尊重是员工最根本的心理需要。马克思认为：尊重是人类较高层次的需要。既然是较高层次的需要，满足起来自然有些困难；一旦满足了，它产生的作用将不可估量。
唐太宗就是一个懂得尊重“下属”的成功“管理者”。据《隋唐嘉话》记载，唐太宗对大臣非常尊重。在非正式场合，他对大将军李靖以兄长相称，对直臣魏征说话，从不用“朕”，而是自称“世民”。这种谦逊待下、尊重臣子的态度，在历代帝王中实属罕见。
正是唐太宗这种谦逊恭敬、尊重臣子的态度，赢得了臣子们的倾情回报，从而君臣上下一心，创造了贞观之治的盛世局面。治理国家如此，治理企业也是如此。
海尔总裁张瑞敏说：“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做‘人’而非‘非人’。”
杰克·韦尔奇被被誉为“世界第一CEO”，他在通用公司工作了20年，在这段时间内，他将一家小企业发展成为全球著名的跨国集团。他的自传被全球经理人奉为“CEO的圣经”。他在总结自己几十年的管理经验时认为，尊重别人是管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重员工开始。
美国著名企业家玫琳凯·艾施说：“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一位员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应该像尊重自己一样尊重员工，更多地强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样员工才能从心里愿意为你效力，为企业的发展出心出力。
然而遗憾的是，很多企业管理者却不懂得尊重自己的员工，他们向员工发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥，甚至对员工随意斥责、诋毁，毫不顾及员工的感受，更不会理会员工的想法和意见。他们认为这样就可以使自己高高在上，更有权威。其实不然，这种做法不但难以征服员工的心，甚至还会激起员工的逆反心理，导致管理的失败。
美国某钢铁公司出现了员工蓄意怠工的问题，老板为此心急如焚。为了尽快解决这个问题，他又是给员工加薪，又是想方设法提高员工的福利待遇，可丝毫不见效果。无奈之下，老板只好请来一位管理专家，让他帮忙解决这个问题。
管理专家来到公司后，老板对他说：“您跟我在厂子里转一圈吧，看看这些肮脏的懒人们究竟出了什么毛病！”听到这句话，管理专家立即找到了问题的根源所在。
他提出的解决方案很简单：“您需要做的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员工当做女士一样对待。如果您这样做了，这个问题不到一天就能解决。”
老板对管理专家的解决方案将信将疑，管理专家说：“请您诚恳地试上一星期吧。如果没有效果或不能使情况有所好转，您可以不付给我一分钱酬劳。”老板点点头同意了。
一个星期以后，管理专家收到一封感谢信，上面写着：“万分感谢您，××先生。相信您会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”